年初，T集团董事长正与其下属的M公司总经理商定今年的利润基数，双方争得面红耳赤。这时来了一位专家说："都别吵了，我提个建议，让下级自己报基数，再打个九折，就是合同基数。超过合同基数的利润，全部归总经理作为奖励。""什么？"上级和下属都吃惊地睁大了眼睛。下属吃惊，是因为他不相信天底下竟有如此好事，基数由自己说了算，还能打九折，而且超过基数部分百分之百奖给自己。上级吃惊，是因为他觉得这件事实在太荒唐了。"别急，我还有一句话没说。"专家继续道："你们都看到，我的建议对下属是很倾斜的。

正因为如此，我对总经理还有一个补充要求：你不能滥用赋予的权利，故意少报基数，以便年终获得更多的超额奖励。具体地说，董事长在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于年终实际完成数，要按差距的95%对总经理进行罚款。""好的。"这下，董事长和总经理双方都同意了。

为了确定自报数应是多少，总经理进行了思考，到底是实事求是报基数呢？还是故意少报基数？他根据专家制定的游戏规则与自己公司的实际情况假设了报各种基数将会发生的情况，并列表如表一。

总经理较有把握地估计他实际完成利润的能力为800万，他仔细分析表一发现：当其自报数为600万（第一种情况）时，合同基数为540万。他可以超基数而获奖260万；但同时他也将面临190万的"少报罚款".因此，他的净奖励只有70万。而当自报数为800万时（第三种情况）时，尽管超基数奖励只有80万，但由于他的自报数（第一行中的800万）正好等于其实际完成利润能力（第三行中的800万）而避免了受罚，从而净奖励最大。经过上述分析，总经理决定：他将实事求是地报出一个自报数800万，这样他可以获得最大奖励80万。

从上述HU理论应用的实例可以看出，HU理论的主要特点是设置了"少报受罚系数".由于这一点，下级就不敢滥用上级赋予他的宽松权利，而通过利益导向会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。也正因为如此，在采用HU理论来确定基数后，上级就没有必要煞费苦心地去"算计"下级的实际能力，更没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。这样，基数确定的棘手问题就完全解决了。从具体的应用实践看，上级不愿意把基数的确定权放给下级，上下级是依据一个事先确定的公式来商定合同基数的，通常规定，合同的基数是上下级所提数字的加权平均。因此"HU理论"也叫"联合确定基数法".

　　HU理论的主要参数有3个：

　　1.折扣数W（在上例中，W=0.9）

　　2.超额奖励系数P（在上例中，p=100%）

　　3.少报受罚系数Q（在上例中，Q=95%）

 "HU理论"一反过去确定基数时上级与下级讨价还价的情况，上级可以允许完全由下级自行确定基数，而且合同基数只是下级提出的数字的9折或8折，而超过合同基数部分的一个较大的百分比作为超额奖奖励给下级，因此这种基数确定方式很受欢迎。对下级的惟一要求是，他必须实事求是地报出一个他通过努力可以实现的"摸高"目标，但若年终完成数额高于年初自报数部分，则按一定比率扣减奖励。如此解决了企业中信息不对称导致上下级在利润基数确定中的博弈问题，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到"最大化"，实现"三赢".引入这项理论后，一些长期困扰企业的问题都可以迎刃而解。例如确定下属利润指标时讨价还价，下属经营者压低利润基数都可以得到避免，企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制等。

简单地说，该分配机制可以实现：

　　1.实际利润越高，则经理所得奖励越多--这一条是激励机制的最基本原则；

　　2.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

　　明显从以上的利弊分析，"HU理论"较适合对来年经营业绩较明朗的企业。