上期专栏提到，戴尔公司创办人在公司困难重重之际，临危受命重新担任公司执行长。在他的带领下，该公司改革初见成效，但要脱胎换骨，未来的道路还长，正如哈佛商学院教授宇飞所说，戴尔能够使公司恢复昔日的雄风，但这需要在许多方面的创新，而这些可能超过公司先前所知。

例如最新的消息是，为了抢回全球个人计算机龙头老大的宝座，戴尔计算机9月24日宣布，将与中国最大的电子产品零售商国美电器合作，从本月 开始，在国美电器50家门市销售五款戴尔个人计算机，而明年上半年将增加到逾七百家商店，在经济高速攀升的中国计算机市场，与联想、惠普、宏碁展开激烈的 竞争。

要判断戴尔公司的改革要多久，必须了解一下该公司的主要问题。纽约时报在一篇探讨戴尔本人能否带领公司走出困境的文章中说，去年对于戴 尔公司来说，是非常不幸的一年。成长缓慢、令人失望的财报，客户对服务的抱怨、还有媒体密切关注的笔记型计算机电池回收等，虽然这些并非全是戴尔的问题， 但戴尔面临停滞不前的可能却是不争的事实。无论是华尔街或者戴尔公司的董事会，对公司管理层已经难以忍受，终于迫使戴尔公司在今年初做出大幅变革的决定。 该公司的外部董事一致认为，戴尔必须精兵简政，将今年42岁的戴尔本人担任董事长与由罗霖斯担任执行长的职务合二为一。

戴尔改弦易辙 不再致力直销

董事会做出该决定的时候，戴尔本人远在瑞士的戴维斯参加世界经济论坛会议，不过，他毫不犹豫地决定接受董事会要他担任执行长职务。然而戴尔 回忆说，在如何履行新的职责拨乱反正方面，他的确思索许久，因为这毕竟是自己创办的公司，在戴尔计算机的盒子上，他的名字显而易见。戴尔说：「我有责 任。」

因此戴尔于1月31日正式披挂上任，取代从1996年就加入戴尔并从2004年担任执行长、被戴尔本人称为「伟大的商业伙伴与朋友」的 罗霖斯。公司一些主管认为，罗霖斯在戴尔公司高速成长的年代，作为营运领域的总指挥与戴尔并肩作战，对公司有大贡献，但他却是老的戴尔模式优秀实践家与倡 导者，并非创新者。不过，戴尔出山并不是他们两人之间有明显异同，确实是戴尔问题严重，需要有人将公司引上新路。这也是戴尔上任之后，其决策得到公司大力 支持的原因之一。

对于戴尔改弦易辙与零售商合作出售计算机，而不再致力于直销之举，戴尔说，这是大势所趋的必然行动。这种策略戴尔先前曾经尝试过，但在 1994年突然放弃，如今环境发生了巨大变化，消费计算机市场走向笔记型计算机，而买家在做出决定之前，往往要看看并触摸实际的产品，这些也是驱使戴尔与 零售商合作的原因。在国外，戴尔也采取与零售商携手出售产品，除了类似原因之外，海外的买家对于透过电话与网际网络购买计算机感觉不是非常放心，自然成为 考量之一。「我们将与零售商联姻，以争取这些新客户，」戴尔如是说。

众所周知，昔日的戴尔计算机并不热中并购，但戴尔在这方面也改变了过去的方式。在过去约两个月的时间内，就进行了三项收购，收购对象包括 商业与消费者软件业者。戴尔坦承，今后将会继续并购，但是其主要目标是员工约在50到500人之间的小型与新兴业者，而且这些公司的技术与专长必须能够大 大促进戴尔在一些快速发展市场的成长，例如服务、消费、国际市场与为大公司量体裁衣建立大型数据中心等。

两个月特赦期 鼓励员工建言

戴尔重新成为执行长，立即宣布两个月的「特赦」期，以鼓励员工对公司存在的问题畅所欲言并得到及时处理，而不用担心因此被解雇或者被降级等。

戴尔在服务、制造与消费者计算机市场方面也有不少革新之举。但分析师认为，要改革成功，其中一个关键因素是转变人们对该公司的看法。过去在人们的心目中，戴尔是一家商品计算机（Commodity Computer）生产商，要相信戴尔将致力于创新产品与发明则需要时间。

专家表示，戴尔要重新收复失地，仍然面临巨大挑战。就连戴尔本人也承认，未来的道路并非全是康庄大道。「许多工作都在等著我们，我们才刚开始。」

戴尔曾被认为是一个看重销售数据短期效果的思想家，但他现在无疑是在构筑一个长远的计画。在回答将担任执行长多少年这一问题时，戴尔将他与 华尔市场创办人华顿相比。他说：「我今年42岁，属于年轻的执行长。我记得华顿应该是45岁才担任执行长的。」那到底戴尔会担任该职务多久，用戴尔的话来 说，这将「很长」。