管理大师德鲁克说：“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。”出版改企的做大做强离不开企业的现代人力资源管理，如何做好企业的人事管理，尤其是在当下出版社企业员工身份事业编和企业编兼有情况下，显然是一门西方人力资源管理学都没有遇到的新课题，可以说，在相当长的一段时期内，这种两轨制用人方式在现在出版有限公司里依然存在，如何在这个环境中去改革出版企业以达到现代企业的要求，这个需要企业管理者和人力资源部门去探索和发现规律。

曾经和几个出版界朋友聊天，我也一直在向人家推销一个观点，那就是做出版事业要努力做到“见物又见人”，如果靠把大家都开了，最后就几个人来分出版社有限的利润，见物不见人，这个是可悲的，且不论是从社会和谐角度还是从社会责任角度，只有见物又见人，才说明我们的企业发展了，我们的效益提高了，我们的员工都可以在企业里快乐地工作了。世界上没有垃圾，那些垃圾都是放错地方的有用资源。现代人力资源管理的这一基本观点其实和一句老话“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”一样，都是告诉我们一个道理，那就是只要有一定的条件，任何人和任何事情都有可能发生。人力资源的作用就是提升每个员工的工作能力和工作热情，为企业最终实现企业目标人力保证。

出版社事业单位需要改制以适应出版发展需要，这个是毋庸置疑的。从外部环境来说，国际出版同行都如狼似虎，中国出版再如圈养的羊，在世界出版市场肯定缺乏竞争力；从出版社内部来说，将出版社改制成企并实施企业化管理，就是转换了原有的经营管理形式，企业化管理这种目前世界上最先进的、最有控制力的管理形式是最符合商业化原则的经营形式，相比之下原来的事业单位的法人代表，因为不能行使法人财产权，也就不能行使法人应有的权利和承担应有的义务和责任，为了出版有更大自主权和更大的发展，改制也是发展需要。

当前身份转换的一般做法

既使是一般的企业，在人力、经济、物质和信息四大经营资源中，人才也是第一资源，何况出版企业属于创新性的内容产业，其中最关键的要素是人才，所以出版社转制改企过程中，难点很多，但最难的可能算是出版社人员身份的转换，出版社员工身份的改革成败，对出版社的后续发展具有重要的重要。也正因为如此，目前的出版社的人员改革，都在事业编转成企业编之间，动足了脑筋，但一般都围绕着“老人老办法，新人新办法”这个大前提去做文章。

目前看起来，大概主要有以下几种做法：

一是对即将退休的（如3年或者5年之内的），一次性以事业单位退休，其余的新人都转成企业编。这个是照顾了即将退休的老员工，老员工提前退休后，其余的全部都是企业编制，方便了管理。

其次是对工龄满30年的，划入事业编制，人继续在出版社工作。划入事业编制后，考虑到出版社人才难得，不好一次性分流太多，很多出版单位将事业编的员工保留事业身份继续留在企业工作。

还有就是除了新录用的人，其余根据各个出版社自己争取到的优惠，将社里大部分人都打包进入事业编制，但人依然在企业服务，这样就保留住了原来社里的绝大多数员工的事业单位身份，出版队伍也基本稳定。

这三种情况中，后面两种情况比较普遍，因为如此，所以目前出版社用人一般都存在“双轨制”，即同一个出版企业里上班，但员工的身份是不一样的，有人是事业编，有人是企业编。

企业身份转换之所以难，难就难在当前我们国家存在的企业职工和事业单位职工的待遇不同，在职的事业编员工是铁饭碗，企业是“合同工”，退休后，二者之间的差距更大。这几年都有人大代表在呼吁，就企业退休人员比政府机关和事业单位同等资职退休人员的待遇低两至三倍，认为退休双轨制不公正、导致养老金差距悬殊，强烈建议消除退休双轨制。

改革的目的是做大出版事业，而只有人和才能事成。经过改制和员工身份的转换，目前出版社总体来说都已经开始适应企业化管理，出版社的组织人事部门都改成了人力资源（HR）管理部门。组织人事科（处）与人力资源部二者有什么不同？最大的不同是，原来的组织人事部是一个管理部门，现在的人力资源部是一个业务部门，和其他生产部门一样是帮助企业实现目标而存在的一个部门，人力资源只要是通过招聘、培训和组织员工来实现企业的目标。具体来说，前者和后者的视角发生了根本的变化，原来的组织人事部门认为人力是成本，而现在人力资源部门认为人力是资源。

身份改革中的一些问题

出版改制如期完成，这给当前的出版企业带来了新的气象，不论是图书码洋还是走出去，都达到了前所未有的成绩，这个是释放了员工积极性的有效体现。不过，在企业改制员工身份改革中也出现的一些不容忽视问题：

第一，是身份转换过程中的人员分流中，许多好的人才因为一刀切的政策提前退休或者因为单位改企重新聘任中落聘，离开了出版社。这些人大都是在出版社工作多年的员工，有的为了确保一个事业编制退休就匆匆退休了，或者因为无法适应新的企业制度而落聘了，这个对于出版社来说，无疑是极大的损失，尤其是前者，老员工在责任把关、出版经验上，是新员工一时还无法代替的，这个损失是很大的。

其次，出版社打包或者工龄30年以上者享有事业编，这一优惠政策无疑照顾了那些出版社的中坚力量，但也出现了一个新的问题，那就是出版社事业编制人员出现了暂时的凝滞。他们为了确保自己的事业编所以不会去调动了，因为到一个新单位他们完全有可能没有了事业编制，好不容易挣来的“福利”一般人都不会轻易抛弃，这个就导致了出版社年轻人跳槽频繁，那些年龄大点的有事业编制的人，钉子户一样依然不动。年轻人的频繁跳槽加大了出版社的培训成本，而事业编制人员的凝滞，客观上为增强出版企业的活力带来了不利影响。

第三，“老人老办法，新人新办法”，中人呢？中人是没办法。虽然很大企业用打包的方式解决了不少企业中人的编制问题，但也有不少企业在中人问题上没有更加仔细地考虑中人的要求。有一位出版社朋友是从异地调来的，工龄20多年，但进新单位只有三年，只有作为新人处理。这些20多年工龄的编辑，都是出版社主要力量，都是高级职称，但因为既算不上是老人，又没有针对新人的条例，所以都被如同新人般处理了，不少中人于此不是很乐意。

就如任何晴朗的天空都会有云彩在那漂浮一样，身份转换中出现了一些问题也在所难免，但最为重要的是我们的改革要激发出版生产力的提高，激发在编（不论是事业编还是企业编）人员的工作热情，做到了这些就达到了转换员工身份的真正目的。

改制后员工面临的新的角色定位

目前出版社改制大都已经尘埃落定，如何利用企业机制，提升出版社竞争力成为了各大出版社的首要面临的任务。而出版社的发展，根本上说是靠员工的创造力，员工的创造力的根本就是要有一个好的企业氛围，不论是目前保留了事业编但仍然在出版社工作的事业编人员还是企业编制人员，都面临着面对新的角色调整：

首先是出版企业的人力资源部要加强招聘录用、考核薪酬的改革。出版企业改革的最终目的是要努力成为真正的市场竞争主体，出版单位成了“有限公司”以后，还应该在企业内部人事、分配、资产管理制度上进行改革，最终实现经营目标利润化、企业行为规范化、激励机制市场化、人员特别是高层管理人员选聘竞争化与资产管理资本化。要实现企业的最终经营目标，人力资源是保证，尤其是出版企业，没有大资产，不是大项目，就是做一本一本的定价不高的图书，这个尤其需要有创意的员工。原来的出版社，很少有对图书整个流程负责的，所以薪酬考核也就是一笔糊涂账，这个抑制了员工的革新和创造，出版企业在新的人力资源管理上要建立新的薪酬考核办法，激发员工的工作热情和创造力。

其次，员工要重新定位。不论你是事业编还是企业编，你现在是在一个出版企业工作，企业的规章制度、考核薪酬、责任意识都和原来的不一样，这个就需要出版社的员工要重新定位，在编制上转变后还要转变现实身份，要有企业员工的身份意识，要有现代企业的质量意识、效率意识和竞争意识。

第三，根据出版企业特点，加强对员工的培训。出版是一门实践性很强的产业，目前从事编辑行业的人员学历都已经不是问题，关键在于除了学历还有要实践经验。整体来说，现在的出版环境比以前要求更加严，已经出现了几乎不允许失败情况，这个对于新人来说，锻炼的机会就很有限了，而要成为一名成熟的出版社员工，比如说编辑，没有编辑过上百本书是很难说成熟的，没有负责或者参与过一两个大项目很难说得到了锤炼，以前我们说大项目出人才就是因为在大项目中锻炼了人，所以在现在这种情况下，出版社员工的入职培训很重要，进入企业后的实践学习很重要，有的出版社还继续沿用师徒结对的方式来老编辑带新编辑，这些都是有利于新编辑快速成长的，也是符合出版这个实践性很强的行业特点的。

第四，企业文化对员工的成长意义很大。我遇到过不少员工，尽管对自己的单位有些地方还不是很满意，但非常捍卫自己的企业，甚至也舍不得离开自己的企业。对企业的高满意度是企业吸引人才和激励人才创造价值的重要动力。作为文化企业，当前重要的是建设自己的企业文化，良好的人力资源管理的标志之一也就是高效率、高满意度、高成就感等，这里就包含了因为对企业文化认同。