向华为学什么
文·吴建国
华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。
在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。
的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师，中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。
华为路径的“道”与“术”
华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。
其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。
通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。
1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。
一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。
持续的管理变革
1998年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。
IPD管理体系保障IPD的有效运作
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。
而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
2000～2002年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
“令行禁止”的执行力
仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。
中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。
许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。
当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。
“知识型员工”的人力资本增值
华为公司人力资源管理体系
20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
1998年，任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时，举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子：1992年，孙亚芳刚加入华为，申请到一线去做办事处主任，任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员，花费近一年的时间，直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后，才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下，优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报，任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作，这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。
与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。
单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。
目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。
从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
今年1月1日开始实施的《劳动合同法》，其主要意图是强化对“弱势群体”—员工—利益的保护，但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然《劳动合同法》的有效实施尚需时日，但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变，其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加人力资本投入的方式，提高企业员工的人均产出，将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来，伴随着中国企业盈利压力的增大，企业对员工能力提升，即人力资本增值的要求会更加迫切，可以预言，未来越是重视员工能力发展的企业，就越会看到更加光明的发展前景，而在这一点上，华为恰恰也是最值得广大中国企业学习的本土标杆。
就任正非梦寐以求的“世界级企业”而言，华为还远未成功，它只是在成功的路上。华为的挑战，恰恰来自于支持它成功的那些要素上，这些要素恰恰是最难把握和调适的。
“华为模式”的极限与挑战
文·吴建国 黄瀚 朴抱一
华为的身后，是同行们的一串串尸体和叹息。
1990年代，中国通信设备行业号称“巨大金中华，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鹏深陷泥潭，巨龙销声匿迹，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的规模远不及华为。
华为远未成功，它只是在成功的路上，华为还不是世界级企业，它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误，华为的挑战，恰恰来自于支持它成功的那些要素上，这些要素恰恰是最难把握和调适的。
成本优势已到极致
华为的低成本模式，本来就有缺陷。
华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式，导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。
近几年来，华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商，华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板，市场拓展成本增加。
2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大，其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱，很多国际运作成本逐渐显现，以往被认为“低”的部分开始高上来。
例如：国内做服务的员工可以比做研发的学历低，但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验；国内的质量体系与国际是有差异的，国际一流电信运营商的超高要求，将导致更大的成本；国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)，这些到了国际市场都发生了本质的变化，除简单产品形态外，所需要的服务质量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本，华为都将不具备优势；由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本则更高。
如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务，即只做低成本产品，那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路，放弃前端知识产权等，但在全球电信市场，高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额，90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
对华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本因素就变得至关重要，新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。
个人化决策难以为继
按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场，大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完后说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道：“就这样吧，这是老板定的。”
毋庸置疑，任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明，实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错，他们需要做的只是坚定不移地执行。
但是，2000年后，华为在战略上的失误开始增多。2001年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这时，任正非告诉大家，虽然没有“井喷”，但还是会出现“浪涌”，他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上，当年的光网络市场持续低迷，几个月之后，公司又再次将销售目标下调到60亿元。
类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章、气贯长虹，但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是频次已经大大减少，2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”已经越来越低了。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
一个人的决策机制造成的另一个问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问，还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。
他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来，以及华为的国际市场等重大问题。
接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前，华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后，李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。
2003年开始，华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。
跟随型战略到达顶端
今天，包括任正非在内的所有华为高层，都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目)，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，潜在竞争对手增加了微软、IBM等，战线越加拉长，竞争局势变得更加残酷。
以华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%，但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。
但此时，在资本运作和战略合作方面，华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并，就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止。
2002年之后，任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念：经历2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是：IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
基于此认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况，的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
华为一直是以战略追随者的形象参与竞争，但是，现在华为必须考虑，如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力；第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。
目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
创业文化面临断档
对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。
华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。
任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。
“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都踊跃发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负面的声音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化强调结果导向，而职业化管理也注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。
目前，华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。
但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行“换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动，则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧，是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。
与此同时，华为成立了“蓝军”，建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式，而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK，塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。
讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境；在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。
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