正如古希腊神话中始终带着悲剧面具的第五个缪斯墨尔波墨，代表着英伦汽车神话的MG品牌几易其手却无法找到其中兴之路，他的东方新主现在从南汽换成了上汽，或许精明且务实的上海人能够在巧工机变与营销艺术中找回MG的根与魂？

对于英国长桥来说，7月23日是个特殊的日子。三年前的这一天，5700万英镑卖掉英国汽车工业仅存硕果的绅士们曾经对中国新富能够复兴罗孚满怀信心，而3年后的这一天，有太多的证据表明英国人当初的预判过于感性和乐观。

时过境迁的不仅是罗孚的新东家南汽易主于上汽，更令人扼腕的是罗孚最引以为傲的MG品牌在中国也始终伴随着时乖运舛的叵测命途，血统纯正、技术成熟的英伦品牌迟迟找不到撕开东方幕布的营销锋刃。

在上汽接手南汽半年后，南汽旗下主要乘用车MG名爵发展问题让管理层倍感压力。“英国汽车的图腾、世界上最快的车、法拉利的前辈”，这些来自全世界对罗孚汽车的溢美之词，对比此时此刻握在上汽掌心的MG，就像一个绝大的讽刺。

2008年上半年，南汽名爵销量仅有2462辆，包括MG3、MGTF、和MG7在内的所有车型6月单月销量为634辆，刚刚上市的MG3实现销售293辆，而MG7单月销量同样为293辆。相比与成绩同样不尽如人意的5月，6月份名爵7系再次销量下滑，MG71.8L负增长近四分之一，而MG72.5升负增长达到了90%。这个数字与上汽年初制定半年约5000辆的目标相去甚远。无论从品牌影响力还是从销量的角度观察，对于名爵在中国的现状，结论不外乎一个：它未能开花结果就已经沦落成为中国汽车市场的边缘品牌。

“部分指标完成情况与进度要求稍有差距。”上海汽车执行副总裁、南汽董事长兼总经理陈志鑫在公开场合并没有对名爵的业绩表示强烈的不满，但这样的语句已经足以令他的下属们如坐针毡。

在此之前的百日整合中，上汽派出的驰援南汽的团队更偏重于技术，而原有的营销团队大多是南汽的老班子。有知情人士甚至表示，不久前上汽已然放出狠话，2008年，如果MG名爵的销量无法达到预期，那么将对营销团队进行大换血。

这个消息传到了经销商的耳朵里，却成了一个利好的消息。他们希望名爵的营销团队走出自顾不暇的阴影，稳定、专业、目标清晰，能够担负起更多的责任、开展更有效的推广，给予自己更多的帮助，而非不闻不问。

这个曾令欧洲列强们荡气回肠的百年品牌，能否在云谲波诡的易手中于凋落中崛起？百转千回的将MG收入囊中之后，被国人寄予厚望的上汽，能否在双品牌的运作中游刃有余、担负起中国中高级轿车自主品牌崛起的重担？更为重要的是，品牌形象渐趋模糊的MG名爵，该如何重新获得消费者美誉、经销商的信任？

正如古希腊神话中始终带着悲剧面具的第五个缪斯墨尔波墨，代表着英伦汽车神话的MG品牌几易其手却无法找到其中兴之路，他的东方新主现在从南汽换成了上汽，或许精明且务实的上海人能够在巧工机变与营销艺术中找回MG的根与魂？

（小标）仓皇上市

2000年从宝马独立出来时，罗孚的年销量还有将近20万辆。但是当宝马把罗孚转卖给凤凰控股之后，罗孚一路走跌，2003年，罗孚在整个欧洲市场的份额不到1%，共销售14.5万辆，更为离谱的是，罗孚在走下坡路的过程中，其罗孚100车型获得E-NCAP的1星评价，创下了欧洲历史上的最差记录，事情终结于每天高达200万英镑的亏损彻底切断了这条英国汽车工业最后的血脉。

2005年7月23日，因负债14亿英镑而倒闭的英国罗孚汽车，被南汽以5300万英镑购得。在此之前，上汽曾以6700万英镑预先买走了其最好的两个车型25、75系列轿车平台及全系列发动机的知识产权；南汽购得的则是罗孚设在英国长桥的研发生产中心，包括制造发动机的设备和中小型汽车的生产线、研发设备等硬件以及设计师、工程师和生产线熟练工人。

对罗孚汽车的竞购成功，一度刺激了南汽人盘活整体资产、扭转国内竞争不力局面的欲望。曾带领依维柯一路高歌猛进的张欣被调入名爵担任项目总指挥。从2005年下半年开始，南汽外援内调，为名爵搜罗了它所能够搜罗的人才。

张欣延请了上汽旗下汇众市场总监蒋萍担任南汽名爵销售公司总经理。蒋在台湾工作时曾为多家汽车巨头效力，拥有多年行业经验。但是蒋不能适应名爵的氛围，不久后离开名爵，2006年9月，张欣在依维柯的老部下杨军虎接替了蒋的职位。

2007年1月30日，MG名爵在北京召开主题为“来自英伦的心跳”的品牌发布会，发布了“MG名爵”的全新品牌主张，并首次推出其全新品牌定位语“让心跳加速”。2007年3月27日，MG名爵新车在南京浦口生产基地下线。从名爵品牌调性定位于强调英伦气质引爆了名爵与荣威的正面碰撞。

在国内外的谋篇布局，迅速壮大的经销商网络，曾一度给南汽名爵带来空幻的希望。然而，囊中羞涩的南汽在荣威大张旗鼓的市场运作面前，显得过于低调和克制。从收购罗孚到项目投产，南汽集团已为MG名爵项目投入了35亿元，而整个项目从全部消化到完全建成则至少需要100亿至120亿元。这一切都在拉扯着南汽本就脆弱的资金链条。

资金的匮乏让南汽不得不将品牌宣传给产品让步。本就不够精于市场运作的南汽MG名爵被资金扼住了壮大的可能。

显然，南汽的前董事长王浩良深知利用名爵盘活整体资产的不易，在近两年的运作之后，收购名爵本应出现的实效并没有得到具体的体现，在巨大的压力下，胸怀伟略、眼光长远的王浩良在公开场合表达了与上汽合作的意愿，自此，上南合作开始了艰难但积极的推进。

然而，在前途未卜的情况下，名爵并没有停下按照原定计划推进的步履。2007年5月29日，MG TF在MG品牌的发源地英国长桥下线。几天后，MG名爵开展品质之旅活动，邀请国内有关媒体见证MG名爵所谓的国际化品质。

2007年7月15日， MG名爵开展了“英伦名车零距离接触”全国巡展活动。这是MG名爵首次进入全国地区与消费者见面。活动为期1个月，覆盖全国27个城市。

随后，2007年8月23日，在未开展任何媒体活动的情况下，MG名爵通过网络草草公布了MG名爵7系四款车定价。2007年8月28日，MG名爵7系轿车开始正式向用户交付。

MG名爵7系的低调上市，引发了诸多猜测。知情人士透露，2007年年中，在上汽和南汽合并谈判进行之际，MG名爵与上汽之间发生了一些不愉快的事件，而此后MG名爵7系的仓促上市据称也与名爵高层对上南合作的怨气有关。《汽车商业评论》得到的消息是，名爵公司高层在最后时刻还心存侥幸，这些由小兄弟构成的利益团体，希望能够最终将上南合作搅黄。

南汽内部人士告诉《汽车商业评论》，按照上汽的计划，名爵将不在国内上市，国内主打荣威，而MG主要肩负主打国际市场的重任。这意味着如果南汽名爵足够合作的话，消费者将不会在中国市场看到MG名爵的影踪。除此之外，上南合作也会损害一些利益集团的既得利益，MG名爵7系的上市能够人为的制造上南合作的阻力。

南汽名爵的一时义气之举所引发的恶果却是持续的。

MG名爵7系是名爵在中国市场投放的第一款车型。其对MG品牌在中国发展的重要性显而易见，如此轻率的赌气举动折射了南汽名爵营销活动的混乱和无序。

在MG名爵7系上市之前，除了2007年4月在上海国际车展上与消费者见面之外，名爵并没有实施更多的推广活动，其所倡导的高性能英伦车的概念并没有在消费者中得到足够广泛的传播。其广告的投放断断续续，落地率过于稀疏，大部分公众只能在分众传媒能够看到零星的广告，而平面媒体的广告大多投放到了一些专业汽车媒体以及低端火车杂志，而放弃了其他更为有效但昂贵的传播渠道。

与此对应的是，2007年最后4个月，名爵7系的销量总计1332辆。其MG7旗舰型仅售出17辆。

（小标）声誉受损

2007年12月26日，上南合作举办了签约仪式。2008年1月初，原南汽名爵的项目总指挥张欣被调离岗位接受上汽的培训，上汽的黄可基被派往名爵担任总经理。黄曾任上海通用汽车整车部执行总监，先后就职于上海大众汽车公司和上海通用汽车公司，并参与过烟台轿车项目的建设。黄被认为是偏重于技术的人才。

黄就任不久，上汽对南汽实施了百日整合，但是原MG名爵的营销团队并没有进行太多的调整。“上汽之所以维持名爵销售公司现状，主要是为了维持网络的稳定。”知情人士告诉《汽车商业评论》。“张欣虽然走了，他原来弟兄们还在。”

当时，上汽所面临的问题集中在系统和体系的一体化，如何让颇有怨气和对合并之后的前景持观望态度的南汽人融入上汽的企业文化和系统中，对南汽实施一次完整的DNA再造。

上汽以“目标一致、理念一致、行动一致”为宗旨，全面开展了以上汽愿景和价值观为核心的企业文化融合；全面实施以统一规划、统一研发、统一采购、统一信息、统一营销为内容的企业管理融合；全面建立了成本中心、质量保证体系、GVDP产品开发流程、GMS精益生产管理以及与之相适应的企业组织构架。通过企业核心体系建立和业务流程再造。

摆在上汽面前最棘手的问题在于南汽和上汽的质量体系的不一致。上海汽车集团股份有限公司总裁陈虹离开上海赴北京参加两会之前，特意给上海汽车集团股份有限公司技术中心高卫民等管理层写了一封信，信中再次强调，上南融合之后，企业最重要的是把好产品质量关。双方质量体系的不一致，直接打乱了MG名爵原本的产品规划，TF跑车、MG名爵3系的上市计划一拖再拖。

市场不会等待南汽融入上汽的那一天。MG名爵的销售旺势转瞬即逝。经销商认为名爵滞销的主要的原因在于产品过于单一。MG名爵7目前仅有1.8T手排一个车型，而即便是帕萨特，同一级别手排的销量也是非常少的，这使得名爵的市场空间非常小。而车型单一，也使经销商的积极性受到了影响。网络数量扩张脚步慢了，销量很难在短期提升，而在市场有限的前提下，倘若厂家一味追求网络数量，又会影响每家经销商的销量。

在百日整合期间，名爵的本意是按照计划将MG3SW强行上市，却由于质量不达标被上汽屡次打回，反复折腾了数次。后来，上汽派遣了上海通用的制造总监赵茂青担任MG名爵的制造总监。

在按照上汽标准对新车型实施改造的同时，MG名爵的大部分营销工作都停滞了，唯一的市场活动是2008年2月14日开始的、为期六天的MG名爵“尊享礼遇，品牌溯源”英国行，且只有20位品牌特使参加了此次活动，这唯一的一次活动也没有得到大范围的传播。

停滞的还不仅是市场活动，在百日整合的过程中，名爵的经销商团队彻底成了没娘的孩子。名爵主机厂几乎停止了所有的广告和推广，甚至停止了对经销商的指导和考核。

一位不愿具名的山东经销商告诉《汽车商业评论》，“百日整合的末期，也就是今年4月份，是我们最惨的时候，我们店一个月只售出了4辆车。”据《汽车商业评论》记者了解，北京的经销商情况稍好一点，单月的销量能够达到10辆左右。

中国汽车工业协会的数据显示，南京汽车集团有限公司乘用车基本型(还包括南汽旗下其他乘用车销量)2008年5月产量546辆，前5个月累计2493辆，同期减少75.78%；5月销售407辆，前5个月累计2968辆，同期减少70.5%。

在销量不佳的同时，MG名爵的经销商不得不开展了降价促销：苏州一家专卖店就打出了“限量30辆冰点折让”活动，MG名爵7系价格几近14万元，最高冰降15000元；在南京，MG名爵7系让利9000元，同时经销商还赠送价值4000元的装潢大礼包；在西安MG名爵4S店里，MG名爵7系1.8T车型最高可以让利2.5万元；北京的名爵4S店推出的“迎奥版”可优惠1.2万元，优惠后售价为15.76万元。

降价是无奈中的权宜之计。遍布全国的名爵30多家4S店大部分是在萧条的市场环境和未卜的前途中等待。而MG名爵的品牌形象尚未建立就已经开始在降价声中受到损害。

（小标）徒力改革

“名爵现在的营销策略跟原来并没有什么变化，如果过去有什么策略的话。”南汽的内部人士苦笑着告诉《汽车商业评论》。“由于质量体系的问题，所有的市场活动推进的都太慢了，而且，其实名爵并没有完整的市场计划，一切还都在摸索和完善中。”

“上汽并不太重视南汽，如果说重视，也就是陈志鑫重视。上汽的临港基地估计也差不多建成了，名爵对上汽的意义不大。”名爵内部人士向《汽车商业评论》发牢骚，“为什么上汽迟迟不动南汽原来的营销团队？因为这么点销量还不值得上汽大动干戈。他们已经有荣威了。”在老南汽人的眼中，上南合作更倾向于政府行为，上海人其实并不太看得起南汽和MG这块牌子。

名爵销售公司的副总经理汤跃进却并不这么认为，“我可以打包票的说，上汽领导对这个品牌很重视，因为品牌的差异化，这是必须的，否则运作品牌这就是不成功的，都往一个堆子里面去堆的话，这是不好办的。”

他向《汽车商业评论》解释道，“其实就是说蛋糕很大，看你做哪一块，不要狭隘的理解我们跟荣威，其实我们跟容威是上汽眼皮底下的两件事，放到全国市场放到全球市场根本就不是一回事。”

毋庸置疑的是，在上汽接手南汽名爵之后，名爵的日子并没有好过到哪去。由于上汽严谨的质量体系与之前南汽的质量体系完全不同，大部分之前的营销计划和决策都被否定和拖延了。而名爵曾经遭遇的资金链条薄弱的问题似乎也没有得到太多的缓解。

据悉，某机构预测的上汽将向南汽名爵拨付的4.5亿元似乎只是空穴来风，上汽并没有向名爵的拨款，现在开展市场活动的资金大多来源与原本南汽名爵的资金和后期销售车辆的回款。“上汽没给什么钱，据说是跟银行贷了一笔款，其他的钱就都是卖车的钱了。”南汽内部人士向《汽车商业评论》表示。

“从广告投放的费用上看，名爵只是比此前的南京菲亚特稍微多一些，与荣威相比就差太远了，而且广告投放及市场推广过于针对满足区域销售而忽略了品牌塑造的过程，造成目前名爵品牌的知名度仍然不高。”杨军虎针对媒体对名爵知名度不高的指责做出回应。

但是这位销售总经理还是希望能够维持自己的一点面子。他说：“MG在中高级16万~19万元手动挡这个细分市场占到7%左右的市场份额，保持了去年的水平。”

一位名爵经销商认为，虽然在没有后续产品的情况下，加大广告投入无疑是“打水漂”，但在新品牌推广期，经销商们还是认为杨的推广过于保守。

事实上，做技术出身的杨军虎为了提高名爵的销量伤透了脑筋。

去年9月份开始，杨军虎就参照一汽大众等知名汽车企业的模式，在名爵销售公司推行区域分公司的管理架构，将销售公司副总经理外派，同时担任区域分公司总经理，并给每个分公司下达销售任务，希望藉此来提升各个区域的销量。

然而，令杨军虎始料不及的是，虽然各个区域的销售力量加强了，但是销售业绩不升反降，而与之相对的是，品牌推广、渠道管理、市场促销、售后等战略问题缺乏专人负责，被销售任务所迫的销售公司副总们，将绝大部分的精力投入到区域销售上，而无法分出精力承担在内部流程体系中担当的职能，影响了公司内部管理。

除了照搬照学，杨军虎对理顺营销公司脉络、建立完整的营销体系似乎并没有太多有效的方案。2008年5月，MG7在全国范围内举办的驾控训练营在北京举办，这次覆盖全国21个城市的大型活动虽然实现了拉近客户和潜在客户关系的目的，但是却被指责抄袭荣威在2007年举办的荣威巅峰驾控活动。尽管声势浩大，但是从销售数字来看，这次活动并没有给MG7扭转销售下滑的走势。

此间观察人士甚至认为，MG名爵的营销开始模仿荣威模仿得厉害，但是荣威有一套策略，有一套体系，但是在这里却是有一出没一出的，是乱套的，所谓东施效颦，指的就是这个。

MG名爵现任中高层大都来自前南京菲亚特和南汽依维柯，虽然具备一定的经验，但显然商用车为主的依维柯中高层并不具备乘用车的营销经验，而南京菲亚特也是著名的不会营销如今已经解题的汽车公司，与上汽通用大众等企业无法相提并论。况且，名爵在市场上主要的竞争对手速腾和马自达6，已经拥有了足够的知名度和美誉度。

营销体系不健全、营销计划不完善，都呼唤上汽给予名爵更多的助力。2008年4月21日，上汽下发文件，任命薛正华为名爵销售公司总经理执行助理,协助杨军虎分管销售的意图似乎也非常明显。缺乏完善的、整体的营销策略的名爵，需要一个精于营销的上海推手。

(小标)无奈经销商

上汽接手名爵后，经销商的拓展速度变得极其缓慢。整合之前，南汽名爵拥有70多家经销店，包括一些改建店和过渡店，到今年7月，名爵的经销店也只达到了80家左右。

“英国的汽车品牌本身并不差，整个欧洲汽车工业80%的设计环节在英国和意大利，而英国设计的车型又多于意大利。这也是当初我们选择和名爵合作的原因。”一位MG名爵4S店的总经理告诉《汽车商业评论》。“可惜市场推广这块太弱了。”

面对名爵的销量下滑，有人认为是上汽对名爵不够重视所致，“上汽的营销推广手段肯定要比南汽强，但是在营销层面我们并没有看到上汽对MG的重视和诚意。”。

除此之外，经销商对名爵管理经销店的能力表示了怀疑。“自从经销名爵以来，几乎没有人管，厂家给你车，然后让你销售，没有销售政策，广告投放也几乎没有。”北京经销商对《汽车商业评论》记者说。“况且产品线单一，也没有人愿意花这么多钱买一款手动挡的车子。产品规划问题很严重。”

以北京为例，全北京4家经销商的总销量都比不上一家广东的经销店。由于奥运的原因，除了名爵7系的奥运版之外，其他的车型也达不到排放标准，经销店并没有其他的车可卖。这家4S店的总经理天天盼着奥运快点过去，她想处理掉MG7奥运版，转而去销售更多的车型，她把希望寄托与自动挡的MG7。

在与主机厂关系始终处于弱势且谨言慎行的经销商怨言越来越多。一位MG名爵的经销商告诉《汽车商业评论》，不仅是新产品规划存在严重缺陷，MG名爵在品牌建设上也很弱势，在一些大城市的宣传还是显得过于缓慢。名爵方面承认自己的节奏过于缓慢，但他们认为这主要是上汽决策的原因，而不是名爵营销团队没有计划。

在MG 3SW上市之后，经销商们似乎感受到了转机。“北京的地铁里铺满了3系的广告，电视里也到处都是，QQ的接口广告密度也很大，我们店里的员工觉得这是推广最好的一次了。”北京一家名爵4S的总经理告诉《汽车商业评论》。“预订情况还是比较乐观吧！本来有70多个，由于一直推迟上市，现在有50多辆预订吧。”

连续推向市场的MG名爵3SW和MG TF定位了名爵运动性能的基调。与荣威的错位竞争的势头体现得更为明显，名爵的优势也逐渐显现出来。

尽管40岁左右的人对MG名爵3SW不太认可，但是30岁以下的年轻人却对这款车表现出极大的热情，曾试驾过此车的专业人士认为MG3SW在同级别车里表现很完美，“尤其是发动机，动力很足，噪音也小，虽然是手动挡的，但是价格才8万多，性价比很高。”

MG 3SW的上市为杨军虎带来了希望。他认为这是一款冲量的车型，也正是容易做出业绩的时候。杨军虎说：“今年下半年，我们还会推出自动挡的车型，销售会更好。”

然而，经销商们更担心重蹈MG7的覆辙，上市热过后，销量剧烈下滑。当初，作为一个全新的品牌，MG名爵一度为南汽人带来振奋和信心。去年9月份开始接受订单，仅凭手动挡一款车，名爵最多时每月的销量维持在800多辆，这一数字与上海大众帕萨特手动挡的销量旗鼓相当。然而，好景不长，新车上市热后，名爵的销量开始走上了下坡路，特别是今年1月开始，销量仅有400多辆，到了4月，更是直线下降到200多辆。

“走着看吧，无论如何,上汽的实力、经验、手法都比南汽高出一个段位，这是大家公认的。”北京的一家经销商告诉《汽车商业评论》，“上汽是4月份才派人到店里看看，指导了一下，大概是隔三个月来一次吧。现在也只能是观望，等到今年年底吧，如果还不行，我们只能想想别的办法了，耗不起了。”