1月20日，美国柯达申请破产保护；2月9日，柯达宣布2012年上半年停产数码相机，这也就间接说明，柯达停产数码相机会加速其灭亡，再也没有任何机会翻身，至于柯达失败的原因，不外乎这四种:

1. 败在战略性失调——对柯达来说，错过数码相机浪潮是一件不可思议的事。

2. 执行层面异常迟缓——长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需要的技术储备，但在执行层面却异常迟缓。

3.  官僚主义——巨无霸式的自信导致贻误战机，柯达公司的文化之弊在于过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。

4. 柯达未来回归小众市场——柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影象和商业图文影象两个领域。

对于数码技术即将产生的干扰作用，柯达心知肚明。他们拥有数码摄影的多项专利，1975年制造了全世界最早的数码相机.1979年在柯达高管间传阅的一份报告详细说明，时至2010年，市场将从胶片转为数码, 数码技术的干扰并非意料之外的事,但柯达高层自持在化学，光学和胶片方面占据优势，他们本该迫不及待的做出新的东西，结果却试图用旧有能力来制造新产品。就柯达而言，明智的做法是继续专注于化学和光学，同时放弃胶片。

直到20世纪90年代中期，该公司都保持着良好状态,但是它没有意识到一点：无论新业务听起来是多么合理而策划周密，与基础业务相比，都会显得微不足道。正以为如此，辉瑞制药公司才钟爱立普妥；思科公司才钟爱路由器，IBM公司才不愿出售ThinkPad。正因为如此，百事可乐公司才不愿销售健康零食,因为苏打水和薯片实在太畅销了。我们往往希望革新轻而易举，只需将熟悉的东西稍作更改即可，不必尝试与顾客的现有生活方式更加密切相关的东西。在柯达的问题上，数码摄影领域不仅增长缓慢，而且有效破坏了他们最主要的利润来源,这点微不足道的小业务的增长速度根本无法弥补胶片收入的损失，所以核心人物不能或者不愿推动彻底转型。

富士胶片在2004年开始了“第二次创业”，决定将长期培养起来的技术力量投入到新的领域。当时的一项决定是发展液晶电视用的保护膜，在熊本县建起了大规模的工厂，共投资3500亿日元。如今这已是该公司的主营业务，占到世界市场份额的约80%. 最近该公司又加大了在医疗领域的投入，相继收购了一批国内外的医疗相关企业。公司充分发挥自身在防胶片劣化方面的技术优势，进入了化妆品行业。2000年度胶卷业务占到该公司销售收入的20%，2010年度已降至1%。尽管如此，该公司的销售收入在过去10年却增长了50%。

柯尼卡公司在2006年宣布退出胶卷业务，转而将开发重点转向光学技术，目前该公司的光盘用透镜等产品已经在世界市场独占鳌头。

目前流行一种新的战略思维模式- 企业新生态系统“ T型 + 平台”。领导者要加强相互依存的意识，而这种相互依存性把新生态系统中的企业，产品，系统和服务都联系在一起。它挑战了供应链,纵向一体化和横向发展的旧观念，提出了诸如“平台”之类的新理念。平台通常是新技术能力与顾客的新行为的交汇点, 它直观地告诉我们新增长点将出现在那里。所谓平台的作用，就是把革新的成本和风险从你的资产负债表上挪到别人的资产负债表上去。