大型组织的管理与小企业差异很大，一个集团公司的领导不可能事事亲力亲为，必须依赖下面子公司的干部、尤其是法定代表人代之管理。下面我将我集团公司的变化做一个介绍，看是否可以对公务员队伍管理提供借鉴。

一、管理的分工：

集团公司领导的主要工作是管理下属子公司（包括派驻参股公司的代表）的领导班子、发掘培养接班人，对集团发展的方向作出决策。个子公司的工作还是依赖各领导班子组织实施，这是现代管理的客观需要。

二、管理架构：

改革开放以前，我们是垂直管理模式，由于没有自主权，基层缺乏主动性，因而培育了“等、靠、要”的思想，很多持这种观念的干部普遍循规蹈矩，在改革开放以后都逐步被淘汰。改革开放以后，我们由垂直管理经过短期的双重领导后变为企业法定代表人负责制，逐步使子公司一把手在其管理的地盘成为了“土皇帝”。

三、考核指标：

1、销售额考核阶段：

集团公司以承包模式对子公司领导干部开展赛马运动，开始是以销售额作为考核指标（与GDP考核地方干部相似），结果，许多子公司就实施亏损销售以做大销售额，这种为个人升官发财不顾企业、员工利益的行为是领导班子道德败坏的开始，为免上级批评，法定代表人就与财务负责人勾结做假帐，隐瞒亏损。

在改革开放以前，财会负责人是由上级任免的，对上级财会领导直接负责，因此很少为同级法定代表人做假帐的现象，改革开放以后，法定代表人有了所有人事任免权，财会负责人面临“不换思想就换人”的强大压力，不做假帐的企业已经是凤毛麟角了。朱任总理时要求财务人员负起责任，甚至修改〈会计法〉，但假帐现象是体制原因导致的，在饭碗没有保证的前提下谈道德理想是不现实的：一个不听法定代表人话的财会没有哪个单位敢用，而财会是专业人员，很少具备独立创业能力，他们必须依赖打工维持生计。

2、利润指标考核与利润承包阶段：

经过几次子公司领导班子交接审计，集团公司终于发现假帐问题，考核指标由销售额改为利润指标，并对财会实施双重领导，增加审计频率。新的问题又来了：经营能力差的法定代表人被淘汰或转岗，经营能力强的法定代表人及领导班子往往有这样的想法：我们创造的利润是整个集团公司**%，得到的利益与其他人差别不大，无法体现多劳多得，提出改革分配体制。很快集团公司就进入了利润承包制阶段。

3、改制阶段：

推行利润承包制没有多久，又出现了新问题：子公司领导班子收入很高，中层干部收入也不少，业务员上缴的利润占其创造利润的绝大部分，业务员逐步将没有风险的业务转出经营，将有风险的业务拿回公司经营，企业管理对业务队伍失效，法定代表人成了老板，业务员成了小老板，其他部门成了工人，本来这样的分配是相对能够体现劳动价值的，但却损害了企业的管理能力，制约了企业的发展能力：优秀的管理人才逐步离开公司，管理水平逐步下降，由于缺乏跨部门统筹管理能力，集团公司到后期根本无力接大单，也无力与大企业开展合作，演变成“联合酋长国”，集团公司领导班子完全靠子公司养着，与子公司在承包指标的讨价还价能力日趋低下。巧合的是，这一时期正是政府官员下海的高峰期。

子公司领导班子在经过一段时间的财富积累以后，提出改制要求，虽然他们已经有自己的关系单位可以做没有风险的业务，但经营多年的子公司品牌依然是非常好的无形资产，经过多回合的讨价还价，这些无形资产无一例外被贱卖：集团公司留着没有用，没有相应的人才可以将其经营好，虽然贱卖，毕竟还是回笼了部分现金，也避免了假帐隐藏的或有风险。

但集团公司的元老、退休人员不愿放弃，纷纷发起追究责任的运动，但生米已经煮成熟饭，奈何?！

四、教训

1、管理体制必须能够保障管理制度有效实施

一个有几十年历史的集团公司制度是健全的，管理失效的根源是有法不依却无人过问、无力追究、甚至不敢追究。

当纪检、审计、财会部门的人权和财权都掌握在法定代表人手中的时候，子公司已经是一个小王国，制度已经成为废纸。即使是上市公司的“独立董事”、“独立监事”，因其职位与收入来源于法定代表人最终决策，也不可能真正客观履行其职责。

2、人才必须依靠自己培养

再优秀的人才，也有一个适应过程，海归、空降的优秀人才更有文化差异的适应问题，对一个集团公司的真正了解，没有几个月的调研是不可能实现的，而企业对引进人才也有一个考察适应过程，因此，我们必须有干部储备培养的制度，既为公司持续发展考虑，也给一线干部竞争压力。当一线干部没有竞争压力时，很容易滋生腐败，我们不应该在制度上引诱干部犯错误，而应该引导他们健康发展。

3、现代信息技术的应用

在运用计算机系统前，我们集团公司本部的财会人员有30多人，使用计算机系统以后只剩下4人，报表统计数据有七至十天缩短到即时。科技进步为管理效率提供了支持，也造成结构性下岗。我们不断将剩余劳动力下放、组织培训，迫使基层人员提高自身素质，同时也积极发展业务，以风险投资模式创建新业务平台容纳剩余劳力。

如果不应用现代科学技术，我们迟早被别人淘汰，如果我们简单化将剩余劳力推向社会，被淘汰的人会很伤心，尚在岗的人会很寒心，只有用心爱自己的员工，他们才会有归属感，才可能愿意为企业奉献自己。我们爱国，也希望国家爱我们。

4、干部的教育

很多干部本身并不是贪婪之辈，其贪污腐化初期都是感觉分配不公，收入与其创造的效益相差太悬殊。其实他们内心世界并不期望获得亿万家财，他们希望有一个相对富裕的生活条件，自己和子女未来可以生活得好一点就满足了。但现实生活迫使他们走出犯罪的第一步，以至苦海无边：医疗没有保证了，没有一百、几十万就难免有病没钱治疗，房子要自己赚钱买，领导干部三房一厅应该不算奢侈（夫妻、小孩、书房）也要一百、好几十万，孩子读书要赞助，留学起码又是一百、好几十万，靠正常收入永远不可能实现这些梦想。

针对医疗问题，我们为干部购买了较大额的商业医疗保险，我们发现，投入其实并不很多，但干部确实安心不少，改革开放以前我们的医疗都是全包的，现在经济大大发展了反而不能保证公民的医疗?不可能！

房屋问题，我们利用公司的土地集资建房，收入水平低的员工由银行贷款，不足部分企业工会提供优惠借款，加上部分员工购买政府解困难房，基本使员工都有了一个自己的家。

教育问题，超出了我们企业的能力范围，我们只能个别地利用关系帮助少数骨干员工择校。其余就是提供奖励制度：员工子女获得三好学生、各级比赛优胜奖、考进名校等，公司都适当提供奖励，鼓励孩子们好好读书，减轻其父母的压力。

5、基层员工的培养

对基层的员工，我们提供一些相对其他企业优惠的福利，但更多的是提供培训、升职机会：凭毕业证书报销学习费用，优先安排专业对口的岗位、职位。没有人才，企业发展就无从谈起，没有竞争，人才会滋生惰性。

将人才问题解决好了，企业发展就有盼头了。生产力要解放，必须使劳动力消除后顾之忧，使之可以放心大胆地全身心投入工作，一旦分心，效率必然受影响。

优秀的管理，就是使被管理者发挥其最大效能。