合资后，企业文化不融合是不是上汽依维柯红岩江河日下的根源？

    合资品牌企业文化融合为何如此之难？

    市场低迷、产品滞销、产品定位混乱、人事变动频繁，种种问题困扰着上汽依维柯红岩——这个以上汽资本为后台、以依维柯先进技术为支持、以重庆红岩的营销网络为依靠的商用车生产集团。

    还记得阳树毅出任上汽依维柯红岩总经理时，本着“以人为本”的思想，着手打造上汽依维柯红岩的企业文化。时隔两年，在2007年取得了年销售收入过50亿的辉煌之后，上汽依维柯红岩经销商竟然迎来了月销售量500辆左右的噩梦。

    虽然不能将销售重挫的原因归咎于企业文化，但是上汽依维柯红岩打造企业文化的结果却是显而易见的。也许在金融危机的大环境下评说上汽依维柯红岩改革的成败有些“不厚道”，但是，问题终究摆在眼前，而上汽依维柯红岩应对金融危机显得束手无策，至今没有见到任何能够付诸于行动的应对方案，而我们看到的只有营销系统及总部中层管理人员、大区经理大幅调整。

    与“寒冬”局面形成发差的是，11月新产品特霸重卡火爆上市，上汽依维柯红岩位于重庆江北经济开发区的新生产基地正在建设中。以这种“冰火两重天”的方式来考验新红岩，需要的绝不仅仅只是勇气。

    上汽依维柯红岩到底打造了怎样的企业文化？新红岩失去了销量支撑的企业文化是否还有意义？

    企业文化的建设不是靠开几次新闻发布会宣传宣传、员工学习学习就能得出结论的，新“红岩精神”很难说到底应该算是代表了国企还是合资企业的企业文化。如果按国企来看，上汽依维柯红岩的确存在着合资品牌的通病——企业分权不明、管理混乱的情况；如果按照合资企业来看，上汽依维柯红岩又存在着执行效率低下、成本高居不下、彼此缺乏信任等种种问题。在多种文化混合交融的背景下，新红岩造就的企业文化显然没能达到助推企业效益的目的。

    合资企业的文化应该是一种兼收并蓄、包容、理解和相互信任的文化。据离开红岩的多个销售中层管理人员透露，今天红岩销售一路下滑，还有一个重要原因就是上汽派来的主要领导狐疑心重，总是猜忌老红岩人，把原红岩销售的主要领导及精英团队几乎撤换完了，或逼着他们跳槽另谋它途，搞得红岩销售团队人人自危，哪有心思做市场，搞销售。今年或能销售2万来台，超乎寻常的完不成计划销量已成定局，看这种趋势下去，可能明年还不及今年。

    国三排放标准出台后，新产品的跟进不利。迟缓的市场反应和缺乏重卡市场经验等种种问题造成的症状开始逐渐暴露出来。仅靠企业文化改革是弥补不了管理和体制的缺陷，要想医好上汽依维柯红岩的痼疾，还是需要从企业自身的根本原因开始。金融危机的爆发只是一副药引子，牵出了上汽依维柯产品的水土不服、产品战略、产品定位等一系列“硬伤”。

    上汽依维柯红岩产品卖点不突出和销售沟通不畅是直接导致销量受挫的直接原因。

    由于产品上市时间较晚，失去了抢占市场的先机，而价格方面也没有优势，而红岩重卡由于自重较沉的原因，消费者也似乎并不买账。由于商务政策、区域管理方面存在的管理不善以及经销商反馈信息“断层”等问题，上汽依维柯红岩的经销商对前景也是甚为担忧。

    上汽依维柯红岩的优势在于服务体系比较完善，经销商曾普遍认为其售后服务、配件供应比较及时。但是，以目前情况来看，随着大幅节流措施的实施，新红岩重新夺回西南市场的砝码似乎正在逐渐缩减。

    上汽依维柯红岩集团的合作之路还能走多远？对此我们表示怀疑，关键还是要看上汽依维柯红岩能否及时调整应对金融危机，毕竟“过冬”不意味着“冬眠”，只凭借特霸一款车型渡过金融危机，看起来并不现实。明年新基地投产，红岩将面临着还贷和销售双重压力，路该怎样走，在考验着阳树毅高管团队的智慧和能力。（汽车爱好者网）