TOC[Theory of Constraints]由Eliyahu M. Goldratt博士所创立(以色列物理学家及企管大师),他的管理观念是：

TOC认为任何一个组织或系统皆有其限制的存在。

TOC是对于整个组织或系统进行一连串的持续改善程序。

TOC同时认为组织、系统的绩效强弱应该是决定于其中最弱的一环，而不是最强的一环。

他的理论是对管理事务最抽象，最精确的描述。但在多年的顾问从业过程中，总结出为什么他的理论还是得不到突破性、普遍性的得到应用。笔者总结了以下几个方面，来应用高德拉特的理论。

虽然高德拉特认为，一切管理活动的指标是：您有为公司赚钱吗？否则，你的工作只是一种幻觉，他认为是一种没有意义的工作，或者说是一种浪费。而在工厂基层的管理人员当中，如何对自已的活动用金钱来衡量，是困扰管理阶层的重要难题。

我认为第一个要突破的是：很多企业对目标体系没有明确的导向。今天作ISO9001，他的目标导向会是追求卓越质量，而当过一段时间要导入精益生产活动后：他的目标导向又是低库存而且稳定的生产流程，而当作绩效管理时，他们又设定很多其它的目标：如工伤率，达标率，流动率等等一些指标。长期经营下来，整个公司的目标体系处于混乱状况。而公司又没有每年或及时的调整目标体系。造成人员找不到自我的真正PI，更找不到KPI。所以，他们无法在TOC的第一个步骤中落实下来：确认您系统中的限制因素。另外，他们的这些目标如何用钱或效益衡量，也是因扰管理阶层的重要难题。所以，定期梳理自已公司的赚钱目标体系架构是至关重要的。

TOC理论，要求从事管理阶层的人员，对工作不能设防。从几个方面来分述：第一，不能对人设防，听过曾仕强课程的人都知道，他里面对中国式管理有这样的描述：上课时，你要问他有没有问题，他一定回答没问题，但下去了，什么都不清楚，问题全部来了。这里说的是，管理时，容易对对方设防。第二，对权责设防。一些人认为，我们是分工的不同部门，这件事造成了我单位的影响，但它不是我权责范围内可以处理的啊！第三，对目标设防。很多管理者认为：我昨天生产了100件产品，今天生产了110双产品，我很棒啊，我进步不少啊！以TOC的理论来讲，你这110双来说并不能代表什么？你不能再高些吗？所以说，TOC是开放式的管理理论，没有终点，没有界限，如果你不能突破这个界限，想必成功是比较困难的。

TOC理论，他是一个相对的理论，管理人员不能钻牛角尖。我在顾问的管理工作中，经常教人说，作精益生产管理就是要消除库存。因为库存是管理问题的万恶之源。同学们都能接受这样的观点。而当笔者要求管理者对自已的流程的应变能力，设定适当的Buffer存量时，一部份人就说：我的能力就是很差，所以，我库存要设多点。一部份人就说：库存是万恶之源，为什么我们的观念不能再好点，干脆把库存直接降掉。他们均是在极端中游中，要么不承认自我的能力，要么高估自我，要么想一步登到管理的理论境界。其实，这些观点都错了。TOC告诉我们的是一个相对的理论，我们要同步，让公司全员绩效最好，但TOC同时告诉我们，您的系统中一定还是有绩效不好的组别而影响到整体绩效。所以，TOC告诉了我们的目标，同时告诉了我们永远的不足。你不能钻到一个窟窿出不了！

TOC是需要分析生产系统流程：控制产出、存货与作业费用﹔发现瓶颈与产能受限资源﹔发现控制的鼓﹔确定产出量的缓冲﹔沟通正确信息给绳﹔ 以缩小制程在制品。

TOC是一个永远达不到的目标，但他象是一个让你走向极限、卓越的法宝。如果，您了解了、知晓了，您为什么还不快快行动，机会错过了，TOC同样会失去本应属于您的绩效。因为高德拉特告诉我们：瓶颈损失1小时，就等于整个系统损失1小时。

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精益轩

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