有一次上課，我讓學員分組討論作崗位描述及所需人格特質模擬練習時，有一個總經理要找一位市場總監，但是他要的市場總監卻要求具備順從、吃苦耐勞、態度溫和、勤勞、聽話等人格特質，這與一般市場總監所需要的人格特質完全不相符，所有人都提醒他找這樣的人當市場總監會有問題時，這位總經理卻不為所動，當我請他描述這位市場總監要作的工作為何時，他回答說基本上公司產品、渠道、客戶都掌握在他自己手裡，策略也由他自己決定，所以他要的總監基本上只需要作銷售跟送貨，這一來真相大白，其實他真正需要的不過是個送貨員！

看似有點搞笑，這樣的例子在國內卻是屢見不鮮，隨處可見，企業往往用光鮮亮麗的職稱想要吸引人才，而很多現代人也喜歡在名片上印個好看的頭銜，美其名是方便接洽業務，多少還帶著滿足自己虛榮心，面子稱頭呀，呵呵，如果雙方都心知肚明也就相安無事，如果有一方當真，當然就會造成用錯人或者應徵錯工作的落差啦！

不少企業招人時，只有一個概念想要招一個銷售員或是行政主管，卻無法清楚描述主要工作內容，需要具備的能力條件，甚至性格特質，招聘面談時甚至連要問哪些問題都不清楚，往往憑感覺希裡糊塗就用啦！等到發現不對時已經成了燙手山芋。

進步一點的企業會將工作內容、工作需求及條件能力儘可能較為具體明確描述，也建立完整的招聘流程及評估標準，甚至會用人格測評工具來測試一個人是不是適合崗位，但問題是就算作了測試，招聘進來時仍然常常發現這個人不適任，唉！

一個人是否適崗包括三個條件：意願、能力及性格特質，能力其實包括態度、知識跟技巧，會來應徵其實表達了某種程度的意願，能力其實是可以客觀評量出來，如果發現能力不符，往往是企業招聘時考量的工作崗位跟招聘進來後實際從事的工作不一樣，或者招聘當時只考量企業當下需要的能力，而沒考慮這個人升遷或調整崗位後需要的能力，也就是潛在的能力。

當然，有些崗位需具備的不是面谈就能清楚的，有時要在實際工作中才能瞭解，這部分可以用試用制度來克服，而且通常要到某一個層次的主管崗位，大部分員工尤其是基層的工作性質大部分是比較單純、固化的，比較不存在這種問題。

我在跟很多主管和經營者討論及輔導過程中發現，其實，招聘成敗關鍵在招聘之前，關鍵問題是在崗位說明上面！

在招聘前，對需求崗位是否作了清楚掌握？包括主要工作內容、工作需具備的知識、技能、更重要是人格特質的描述？工作知識及技能基本上不難作客觀清楚的描述，較困難的則是人格特質部分很難具體描述。尤其是直接用人單位主管往往沒有受過招聘技巧的訓練，面談時只好憑感覺判斷，往往是找自己對味的人，於是物以類聚有之，感覺互補有之，卻不是客觀根據這個崗位需要的人格特質考量，結果是也許找到一個學經歷、能力都適合，進來後卻格格不入的人，於是我們印證一個道理：人才，不一定是企業的資產，有用的人才，才是資產！

於是，在研究手邊有關人格類型理論及分析工具後，我整合了一份崗位分析表及一個崗位性格測評問卷，整理出一個我稱它為『崗位適性模型』的解決方案，透過討論帶領，思考該崗位在工作情境應有的反應後，建立『崗位適性模型』，並產生具體文字性格描述，在經過兩三次微調後，總能讓相關崗位人員異口同聲說出：就是這樣的人！

有了『崗位適性模型』，在招聘時就可以更客觀依據的掌握應聘者的性格是否適合崗位，重要的崗位更可以透過人格測評進行配對，次要的或者如果缺乏預算，也可以根據適性模型描述設計問題觀察應聘者反應或從對方回答問題瞭解其性格特質，有一次，我用這個工具幫助一個公司人資總監建立她的招聘專員適性模型後，並建議她選擇三位候選人中較符合一位，一週後接到她的電話告訴我真找對人了，呵呵！如果建立時資訊輸入正確，是應該找對人的啊。

一般企業在進行組織設計或績效管理之前，都必先整理崗位分析及設定，其中最難作的就是人格特質需求，一般崗位設計由人資部門自己或甚至委託諮詢公司對每個崗位一個一個進行訪談及設計，不但曠日廢時，而且完成後也容易遭到員工排斥，有了這個工具，我曾經協助一個擁有七十崗位、一百多人的組織，運用兩天的Workshop帶領主管進行崗位設計討論，完成每一個崗位說明，再利用另外兩天的Workshop讓主管與所有員工共同溝通討論確認每一個崗位，並完成員工成長計畫，運用這樣方式不但由組織部門自行完成崗位設計並且形成共識，得到員工認同，不亦快哉！

這個崗位適性模型可以應用在其他不同的需要上，除了招聘新人，也可以用在主管或儲備幹部培訓，用在員工發展，幫助大學畢業生進入社會前，瞭解各種崗位建立生涯適性發展。

甚至有一位單身的人資總監，開玩笑的問我可不可以用這個幫她找出適合她的老公應該長甚麼樣子，我想想還真可以發展一個『老公適性模型』和『老婆適性模型』，而且量身訂作喔！實驗階段接受報名，考慮免費服務，哈哈！

关于博主

文章列表

文章分类

最近发布