浅析电信企业的三累赘

中国电信，前身为“中国邮电电信总局”。1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。

1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。1999年，中国电信的寻呼、卫星、移动等业务相继被剥离出去。2001年，迫于多方压力，中国政府对中国电信再次重组，进行了南北分拆，希望以此增加中国电信业内的竞争。2002年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。由此看出，今天中国的通信行业，除铁通（原为铁路内部通信）外，所有通信运营公司的母体皆为中国电信。

自中国电信这艘航空母舰被拆分并以新的中国电信集团公司挂牌成立以来，中国电信致力于从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型；管理结构层面上，力求将传统的分散型管理转变为集约型管理。毫无疑问，这种改革是必要的、必须的，同时，这也就意味着中国电信要走前人从未走过的路，要做很多本身并不熟悉的事, 前行中这就难免遇到很多新问题，对此，笔者感悟有三。

一、市县一体化管理问题

所谓市县一体化管理，就是市县电信统一管理模式，统一建设方向，统一调配资金，统一生产流程，统筹资源运作。

在电信企业公司化运营和市场竞争日趋激烈的新形势下,加快推进市县一体化管理体制，是关系到能否顺利推进电信企业的公司化进程、加快与国际接轨、迎接各种新挑战的重大课题。只有适应社会化大生产、专业化经营和综合管理的需要,大胆创新,加速探索建立有本地区特色的市县一体化体系,形成经营发展的"联合舰队",才能不断增强实力,迎接竞争与挑战。

表面形式上来看，中国电信内部多数公司早已实现了市县一体化的管理模式，但是百年根深蒂固的传统运作模式，使得嫁接出来的市县一体化的管理模式没有得到有效的运行，甚至弄巧成拙，适得其反。据远方的一位战友说，某县电信分公司在为当地最大一所医院（年收入3亿）建设视频监控系统中，按照该县电信分公司与其建设单位协议要求，应在60天内建成并开通运行。按照市县一体化管理模式要求，诸如此类协议的审批、寻找厂家进材进料，其权皆在市分公司。可是，当该县分公司将其协议专程送达上级市分公司后，市分公司按照流程上上下下级级审批，审来批去，历时长达6个月有余， 6个月后，协议所需材料传到了相关厂家，厂家接到定单，5天内将其摄像头设备及其相应原材料发送到了县电信分公司。在其后的维护过程中，每当遇有需要厂家材料更替时，依旧需要长达3个月以上的审批流程后方可得到材料。诸如此类滞后的市县一体化管理问题，现实日常生产中不胜枚举，本例仅仅是市县一体化管理中所存在着问题的一个缩影罢了。

那么，为什么5天即可解决的业务问题竟然需要长达3-6个月的时间才能解决呢？为什么会出现那般肠梗阻式的业务流程管理问题呢？是新型管理制度出了问题吗？不是！！核心问题就在于电信企业在嫁接分散管理与集约型管理的“基因”部分出了问题，只追求集约型表面形式，从不去关注集约型内在含义，换言之，穿新鞋走老路，当传统的一级管一级的亘古模式与新型的高度集权结合于一体运作的时候，这就难免出现5天的工作量需要180天才能完成，这也就见怪不为怪了。如果我们直言不讳的深度去剖析上述问题的根源，一是我是市分公司的管理者，你是县分公司的被管理者，你办事，我说了算，急与不急，由不得你；二是部分人利用市县一体化的高度集权性，吃拿卡要之恶习靡然成风，你不给，我不办，明泡暗拖一霸仙；三是职能科室部门与部门之间权力利益化，有利争得白热化，无利相互扯皮化；四是你是下级就得服从我上级，这是天职，倘若稍有不敬，轻则平白无辜考罚你县分公司的分值，重则挪动挪动你的位置，只有我考罚你的权力，没有你考核与监督我的义务。这就使得市县一体化的现代管理模式名副其实的演变成了奴隶主与奴隶式的管理模式。

试想，各市分公司职能部门对下行使的不是至高无上的行政管理权力、不是舞剑拔刀的考核，而行使的则是一种全心全意为企业服务的义务，并接受被服务者的监督与考核，下属分公司办事能不顺利吗？倘若果真如此，电信市县一体化管理的前景，或许自此柳暗花明又一村。

二、非对称管制问题

所谓非对称管制，就是政府管制部门对处于不同市场条件下的通信经营者予以“区别对待”，制定有利于新通信经营者的倾斜政策和法规。非对称管制的方式包括：市场份额的限制、电信资费的不同定价以及形成运营商之间全业务经营的时间差等。

自1999年中国电信的寻呼、卫星、移动等业务相继被剥离出去后，国家为了扶持联通（原）、卫星、移动、铁通等新型营运通信公司，对中国电信严格的实行了不对称的管制，诸如：铁通固定电话，可以享受2元以上的月租费优惠政策；中国电信无条件的为包挂移动在内的新型营运公司提供电路（否则他们无法运作）；直到两年前，谁都可以申办经营、开通移动业务，唯独禁止中国电信申办开通移动业务；中国电信的电视信源传送能力与质量高于广电数倍，电视信源可以覆盖现有广电覆盖不到位的任何一个山村角落，国家却不予开放政策，可是，广电却在当今很多山村依旧不通电视的前提下，可以拿着广大城市电视用户的收视费去做电信营运的宽带上网业务。此类非对城管制，举不胜举。

这种高压性的不对称管制，对中国电信极不合理，使得电信业务收入、市场份额、还债能力急转直下。相反，新成立的其他诸多通信公司，在国家特别政策的阳光普照下，在电信无条件的优质电路保证下，他们的企业如日中天，员工效益令国人惊讶不已。据一位朋友说，某县移动从电信分离出去时，在职职工为6人，他们分离出去后的第一年发展移动电话10500户，除正常的月工资和月、季、年度丰厚奖金外，他们的上级另外下发移动业务发展费3675000元（350元/户予以奖励），如果该值除以6，那么人平年收入该是几十万呢？相反，200多人的县电信分公司人平全年奖金，远远不及他们后四位的一个零头。当初,是电信人无条件的为移动提供优质高效电路，确保移动通信畅通无阻，才使得今天移动员工荣升为发家致富的楷模。

今天，我们再度用一颗平常的心来审视移动、联通、铁通等诸多通信公司，是中国电信人用高质优效的电路抚育他们茁壮成长为亭亭玉立的通信公司，反过来，也是他们一点一滴的吃掉了我们的市场份额，使得今天的中国电信步步艰辛，甚至微显难以为继之势。

追踪微妙因果，一是国家对中国电信实施不对称管制的程度与时间过度；二是中国电信高层人士变更频频，连续性的争取政策解除不对称管制的力度不够。

三、全员营销问题

在过去卖方市场条件下，我国电信业的营销模式主要以营业厅（室）为基础，也就是人们常说的店铺式经营，换言之，守株待兔式的等客上门。随着外部经济环境的改变和电信市场“5＋1”竞争格局的形成，给电信运营商的经营管理带来了深远的影响，营销模式上实现了由单一的店铺经营向店铺经营和非店铺经营并重的多元化方向发展，其中广为使用的一种低成本扩张模式就是“全员营销”，即突破传统的“坐等用户上门”方式，推行“宣传、培训＋服务，人人都是营销员”的上门营销新模式。应该说，“全员营销”作为特定时期和阶段所形成的一种营销模式，曾为推动我国通信业的发展立下过汗马功劳。但在新的市场格局下，这种模式不能适应我国电信业长期、持续的发展需要，突显问题有八。

一是全员营销恰似兴奋剂，偶尔一针见奇效。倘若持之以恒搞全员，犹如病人年年月月天天打吗啡，时间长了，日子久了，难免产生抗药性，甚至终来难逃一命乌呼哀哉。

二是扰乱企业正常经营秩序，破坏各项规章制度的严格执行。受上级机构营销任务指标完成情况的影响，每次临近“断账日”，企业都会默许甚至鼓励员工将手头的工作放一放，外出兜揽业务。这一方面影响了一些事务的及时处理，降低了企业的办事效率，另一方面也破坏了企业制度的严肃性，员工往往以发展业务为由，堂而皇之地不受约束，容易滋生散漫、浮躁的不良风气。

三是挫伤了员工对企业的认知感和优越感，瓦解企业长年累月形成的文化氛围。企业文化是一个“虚无飘渺”却也客观存在的东西，简明扼要地说，它的核心内容就是让员工以自己是企业的成员而油然而生的一种自豪感。近些年来电信市场竞争格局的逐渐形成已经在一定程度上给从业人员带来了冲击，“全员营销”的推行，迫使那些从未接触过市场的人员不得不涉足自己不熟悉也不愿意从事的业务，无疑将进一步削弱他们对企业的认知感。而且从实践的角度来看，许多技术或管理人员，为了完成规定的任务，被迫到街上摆摊设点，“全员营销”在此情此景中成为“屈辱”和“丢人现眼”的代名词，与美国心理学家马斯洛在“需要层次论”中所阐述的“社交、尊重和自我实现需要”背道而驰。

四是削弱企业团队精神和整体效率。企业是由致力于共同的宗旨和目标、承担一定职责并实现技能互补的异质人才所组成的工作群体。在这个群体中，团队精神的发挥和效率的体现，最关键的因素取决于人才的异质性及异质人才的协调工作合力。“全员营销”所追求的“人人都是营业员”的效应与之明显背道而驰。

五是是一种变相裁员，直接影响到职工队伍的稳定。“全员营销”实质上是企业对内部人力资源进行再调配，减少其他岗位人员而向市场部门进行倾斜。事实上，这种“未裁员”的表象所产生的现实效应将远远地超过直接裁员。因为直接裁员是企业根据阶段发展的需要，自主地将部分富余劳动力另行安置；而在变相裁员的过程中，企业相对而言处于一种被动的状态，其结果是大量居于企业主流、核心地位的人才以跳槽方式流失，原因就是企业的经营管理已经造成其工作和生活环境的恶化。

六是“全员营销”给每个人定额目标，限期完工，对每个人施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额的营销目标，并不关心自己的工作对公司的效果。

七是为了达到营销目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价，例如：营销人员可能向客户承诺不可能兑现的产品和服务，还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照营销提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。

八是“全员营销”任务一经层层级级分解到人头，对部分企业领导来说，这就意味着领导者的全年工作已是万事大吉，一心只等硕果累累的秋季早日到来。这就直接或者间接的滋生、培养了电信企业部分领导不思进取、懒惰成性、哂纳渔利的丑陋作风。

综述上八条，一言以蔽之：电信作为一个负责任的企业，什么营销理念都可以推销，就是“全员营销”不能推销，至少不能推销给我们的朋友和友好国家。

那么，用什么来取代“全员营销”呢？笔者依旧认为，企业要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得职工的人心，要借鉴狼性文化所涵盖的团队合作精神，要不断改进产品和系统，以有竞争力的质量和超过客户期望的产品和服务取胜的管理思想。

由于上述三大问题长期依附在电信的魂魄里，加上层层级级的部分电信领导从来不敢去正视它、面对它，总是采取回避的态度，从而致使诸多问题积重难返，导致企业举步维艰。

职工个体营销任务月月加码，年年飙升，而职工工资奖金却九年不变，甚至今年职工工资较十年前人平下调了数百元。借用“逆水行舟，不进则退”的观点来度量，电信职工口袋里的钱恰似老太太过年，一年不如一年。这就难免有职工说：“尊敬的电信领导，正当举国上下人们共享国民经济高速发展丰硕成果的时候，我们电信人的两腹却越来越空，你叫我们用什么来为您歌功颂德？你叫我们拿什么来爱企业”？

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