12点钟方向

 

ABR记者邱灿

 

（引言）奇瑞用12年的时间实现了初步的经验积累、产品开发和品牌打造。它正在从研发导向性企业转变为市场导向性企业。此时，她为自己设定新的标的，这个标的的12点钟方向是丰田。

 

2008年夏天，杨波离开了供职近40个月的华晨汽车，选择南下安徽。此前，杨波曾历任华晨金杯汽车销售公司总经理、华晨金杯国际销售公司担任总经理。作为一个具备丰富汽车国内市场营销经验的高级人才，杨希望奇瑞能够给他一个更广阔的平台。

根据杨波对《汽车商业评论》的描述，令杨热血沸腾的是奇瑞所焕发出的蓬勃朝气。其时，奇瑞汽车的多种新品处于下线准备阶段，技术平台相较于以往实现了跨越式发展，企业内部正在酝酿实现更大发展的变革。对于他，这无疑是一个实现个人价值最大化的平台和机会。

2009年3月19日，奇瑞推出了肖似MINI车标的飞翼式瑞麒标牌，拉开了奇瑞多品牌战略的序幕。根据规划，奇瑞汽车拥有产品价格从低至高的开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒四大品牌。尹同跃表示，这绝不是简单的品牌叠加式扩展，而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署，而四大品牌将支撑奇瑞汽车2012年100万辆的销售目标，“2009年将推出四大品牌15款车型”。

从华晨空降的杨波负责威麟和瑞麒两个品牌和渠道建设，销售目标为保五争六。尽管这条网络目前只担当了奇瑞全年销售计划的八分之一（5-6万辆）左右的销量任务，杨波更长远的责任则在于如何将两大品牌共同构建成奇瑞销售渠道的一大分支，帮助奇瑞在中高端汽车市场及商务车市场站稳脚跟并开疆扩土。

新东家交给杨波的第一份考题的内容是如何能够把新产品推广好？怎么样能够体现出它跨代的产品和品质？如何建立一个与新营销内容匹配的形象并实现与公众的对接？

“奇瑞过去量最大的是QQ，而且QQ系列影响力挺大，好处在于它增强了企业的影响力；但同时，这种老产品一定也有劣势。这些新品如何能够让消费者以一个新的形象来接受，这是我必须思考的。”2009年7月的一天，在北京，杨波接受《汽车商业评论》专访时这样表示。

实行了多品牌战略的奇瑞把目标瞄准了丰田。这家立志成为中国丰田的地方国有汽车企业，究竟为何会选择多品牌战略？在这条的路上他们有着怎样的进程？奇瑞如何将瑞麒打造成中国的雷克萨斯？杨波们有了个什么样的开局？

 

麒麟

 

杨波的名片上印着奇瑞汽车股份有限公司副总经理、麒麟汽车销售有限公司总经理的头衔。而跟随麒麟销售公司诞生的是一款定价在20万-30万元区间的瑞麟品牌全新中级豪华车G6。

麒麟计划仅仅是奇瑞2009计划中的一步，在此前奇瑞召开的商务年会上，奇瑞汽车提出了“布局2009”的营销思路：制订了41.9万辆的销售目标，建立2个新网络和3个子品牌，推出16款新车，并在国外建立15个KD工厂。支撑这个目标实现的依据是奇瑞此前的市场表现：2008年，奇瑞实现销售35.6万辆，位居国内乘用车销售第五名。

已有的成绩在呼唤奇瑞的跨越式发展。2009年，尹同耀将其名字中的耀字改成跃字，似乎也在暗示着这位中国汽车实干家的野心。

实际上，自2007年奇瑞汽车销售量达到100万辆时，就已经开始思考下一个阶段的发展模式。尹同跃认识到：公司若要往前发展，不能按照以前通过价格竞争，走低端路线的模式发展，而要转型，要向品格、品牌方面转型。

杨波加盟奇瑞之际，尽管新品牌的LOGO和品牌名称尚未最后确定，但是已经有很多备选，杨波带领其团队一起研究推敲。最终确定了威麟和瑞麒的标识、名称。

瑞麒的英文为RIICH，它的LOGO由于肖似宝马MINI，而引发了一些不同的声音。但是奇瑞的调查却显示，多数消费者认为这个标识能够给人大气、高贵、典雅之感，并且看上去很舒服。

“我们当时想把它作为一个基本的标识，一个翅膀吧！飞翼的感觉，”杨波告诉《汽车商业评论》，“它是结合我们中国的文化做成的凤凰展示飞翔的概念，主要寓意还是想在原来基础上的一种蜕变，一种升华、提升这样一个想法。”

瑞麒品牌的内涵为Engines&Drivers，译文为智慧驱动，驾驭向前。如今，瑞麒品牌旗下包含了G系列产品（中高端轿车）、X系列产品（小SUV）及M系列产品（精品小车）。

同属麒麟汽车销售公司治下的威麟品牌，LOGO酷似麒麟的足印。杨波解释说，威麟RELY品牌四个字母分别有相应的含义。对于商务车来说，Reliable可靠性是第一重要的；E代表Economic（经济性），经济性对商务车同样重要；L代表Leading（领导者），这是其产品的核心客户群；Y代表Young，意味着客户群体年轻化的趋势。

威麟的品牌内涵为责任和智慧，责任层面包括企业责任、社会责任以及对客户的责任。在2009年的上海车展上，奇瑞呈现出是年轻、自信、国际化的趋向。

“我们希望给我们威麟的品牌注入这样一个内涵，然后同样也是长期的去建设和布局。我们是希望把它做得定位稍微高一点，但是不是说高到一个很高的领域，可能还需要一个过程，需要一个不断积累的过程。”杨波表示。

麒麟公司所有的产品背后都有一个项目组负责。从研发直到批量生产，基本上每个月会有两次例会，主旨是统一产品理念。麒麟公司市场部从台湾聘请了产品总监，其曾服务于台湾丰田多年，对更好、更高端的产品具备感性和理性的双重认知。

这为奇瑞带来的改变在于更多的接近市场，而非偏执硬技术的思维，与消费者渐行渐远。

 

 

风险小一点

 

在奇瑞推出多品牌战略之际，媒体对其的批评和质疑颇多。有观点认为：奇瑞根本没有实力打造多品牌，尹同跃的计划是望梅止渴或另有所图。

杨波显然并不这样认为。在奇瑞所瞄准的目标——丰田身上，杨了解到这样一个理念：丰田从来不彰显个性，它的目标在于改进。

“我就是改进，我就是一点点，我就是每天都一点点，从来不像中国搞一个运动，然后万事上一个大的台阶，丰田从来不想这个东西，我就是一点点的改善，然后慢慢的去改变。”杨波告诉《汽车商业评论》，“我觉得对于我们这个品牌更应该有这样的心态，我就是慢慢的去做，一点点的去积累，一点点的去提升。”

在中国经济体迅速膨胀之际，“中国一年，欧洲十年”（杨波语）的速度虽然需要提倡，但是，丰田的耐心似乎更符合奇瑞当前的发展思路。

“有一些东西你可以快，品牌的东西快不得。”杨波说，“我们过去对西方这些汽车行业有一点神化，就是咱们汽车的这种变化让我们一下子认识到我们过去有一些偏颇，汽车没有那么了不得。”

尽管意识到品牌战略有优点，也会有不足，但是奇瑞坚持这种打法，并力求在行进中不断的改善和调整。

事实上，即便仅仅关注奇瑞本身的发展历程，从奇瑞自身的历史中寻找答案，多品牌战略依旧是其绝佳的选择。

武晨曾就职与奇瑞汽车公司市场部10年时间，在创建麒麟汽车销售公司后，调任麒麟汽车销售有限公司总经理助理、市场部副部长。他对奇瑞多品牌战略的理解建立在其工作经验的基础上。

“用改善的方法去做，这是一条很好的路，而且这条路奇瑞也包括所有的汽车企业都不会摒弃这条路；所以说十年前的奇瑞和今天的奇瑞，我们单说这个品牌，它的内涵也是发生变化的，因为A3的推出，包括在市场上运营，它自身也是会变化的。变化还有一个就是，我们现在做品牌，是因为我们产品的市场是不同层次的。”武晨对《汽车商业评论》说。

奇瑞多品牌战略的初衷在于：奇瑞销售公司做奇瑞品牌有一个思维，它建立一个市场，它能够贴合一个市场；然后瑞麒又进入另外一个市场。对于奇瑞本身来说，与其用一个人变思维去做两件事，不如用两个人用不同的思维分别去完成这两件事。这显然能够减少风险。

而《汽车商业评论》则认为，先前奇瑞低端的品牌形象已经建立，与其花大力气提升这个品牌，不如在共平台战略前提下塑造一个新品牌来得更加容易，其所花费远比想象得要少。

 “现在，奇瑞的优势可能就在于，具备了这个条件，可以同时走两条路。”杨波说。

 

挑战

 

毋庸置疑的是，即便站在一个新的思想高度和正确的理论基础上，奇瑞若想在中高端市场有所作为依旧困难重重。

挑战在于，相比于合资企业，奇瑞起步晚，并且整个产品线集中于中低端产品。这导致长期以来公众对自主品牌的印象流于低端。经验显示，从低端向高端发展之路，相较于从高端起步再开拓中低端市场，更为艰难和冒险。

并且，中国汽车市场合资企业和自主品牌市场份额比例达到9：1，相差悬殊。冲进对手抢占了9成份额的市场则意味着选择与更多、更强大的对手硬碰硬。对于这家只有12年历史的中国企业而言，这无疑是难上加难。

而奇瑞冲击高端品牌的依据在于：除了特大型城市和对品牌有着强烈认知的区域外，在中国的大部分城市，公众认为奇瑞是一个成熟的大品牌。

“可能在北京，大家都看重奔驰、宝马，”杨波表示，“但是我到很多的二线市场像山东跟那些用户去接触，他认为你奇瑞品牌是一个大品牌，这就是事实。”

奇瑞建设高端品牌更大的机遇在于自主品牌正向设计汽车在中国市场尚属首次。

“不管是G5、G6，包括M1，我们都是冲着中国这一块市场来做的研发和做的开发，我觉得这样可能会有一些优势。我们把1：9看成是一个机会，而不是压力，这是一个内部信心和思维方向的问题。 ”杨波向《汽车商业评论》表示。

事实上，作为瑞麟品牌旗下的第一款上市产品，M1的产品研发和市场定位充分验证了中国自主品牌正向研发产品的优势。M1安装了智能数字安全系统，智能数字节能系统，智能数字驾控系统，拥有强大的数字集成能力。这迎合了M1客户群体年轻化的要求。

与此相应的是，M1定价选择在4-5万元区间。这个价格区间的车型少，避开了3-4万元、7-10万元价格区间的白热化竞争。

“去跟我们国内的产品甚至我们自己的产品去竞争，没有意义，那要是跟我们自己的产品去竞争的话，那我们还开发M1干吗，”杨波说，“一定是说我的产品品质和设计水平提升一个水平。他（消费者）看到这个产品，真正我们把它（M1）介绍到位以后，他了解了以后，普遍反馈（M1）和同类产品相比还是很有价格优势的。”

对比数据显示，雅力士上市初期的销量仅为120辆，而M1则达到了360辆。

 

 

布网

 

奇瑞在中国汽车市场所取得的成就集中在10万元以下的车型系列。有经销商能够参与，渠道建设能够成功，是麒麟销售公司能够成功的关键所在。

尽管同属一个销售公司，瑞麒和威麟的渠道建设依旧是分品牌单独建设。杨波认为，瑞麒和威麒的客户群体和客户习惯完全不同，威麒商务车销售主要依靠长期的客户关系，这与瑞麒的销售途径完全不同。

北京万吉祥汽车销售公司是唯一一家两个品牌共用店面的4S店，一边以蓝色标准色为主的威麟店，另外一边是以黄色标准色为主的瑞麒店。该店是在克莱斯勒4S店的基础上改建的。

万吉祥克莱斯勒店转型为瑞麟4S店，投入了百万元改建成本，不仅在全部更换了家具，格局和外形也进行了大幅度改进以达到奇瑞的标准。

在改建过程中，该店增加了保健室、美发室，用于客户等候、逗留时免费提供服务，这不仅能够延长客户逗留时间，同时也能够实现为客户带来超越满意的感受。

改建完成后的万吉祥开业于2009年5月8日。此前，该集团曾是全国夏利的销售冠军。万吉祥张总经理告诉《汽车商业评论》，瑞麒的目标并非奇瑞的内部产品，而是将目标瞄准了丰田旗下的雅力士。

将目标瞄准雅力士，意味着服务和流程的本质提升。奇瑞提出了4年12万公里保修承诺，而雅力士的保修承诺为2年6万公里。

除此之外，鉴于客户群体集中在年轻人，奇瑞提供了上门试驾服务。

与众不同之处是奇瑞在寻找目标客户的方法。万吉祥会派工作人员到驾校去与技术不错的学员交流，在其拿到驾照之前，工作人员对其讲解店内车型并留下联系方式，在学员考到驾照之后跟踪回访，直至约下对方空余时间上门试驾。

“把这个车开过去，让客户试驾。因为堵车现象比较严重，而且客户周六、周日、周末要度假，所以我们利用晚上的时间，他的业余时间，他有空的时间我们把车开过去，体会到这个车，在他所能试的地方来试，很多人到店里面心情紧张，我们要很轻松的来试这个车感觉不一样，所以他对我们的品牌也是不一样的。

这种精准的营销模式为万吉祥带来了优秀的业绩。此店开业之后，每个月销量保持在60辆上下，不仅销售情况高于预期，并且价格体系和利润率均符合预期。

奇瑞希望在未来三年内建设瑞麟经销店300家，威麟经销店100家。目前，瑞麟品牌经销店签约量达到了200家，而投入运行的经销店为68家。

 

转变

 

 “我们现在队伍里面有一个很大的优势就是我们是一个开放型的团队，然后是一种创新型的工作方式，杨总给我们这样一个工作环境，包括尹总也支持这种工作方式，至少现在从内部能够看到一个非常大的竞争力的来路。”武晨告诉《汽车商业评论》。

作为销售公司的总经理，杨波每天都会亲自到工厂去了解生产情况。而作为集团的老总，尹同跃则更多的告诫技术部门就是“你们别一天光闷着头在自己家里面自己研发车，多去听听市场部门的意见！”

“可能觉得这不过是领导一句话，其实不是那么简单，至少在08年之前，我们正式的会议，或者非正式工作上的结果，尹总这样提得比较少，其实这是一个很重要的信号，是奇瑞从研发导向型公司向市场导向公司转变的一个非常重要的内部信号。”武晨说。

来到奇瑞一年后的杨波，对奇瑞本质转变的感受尤为切肤。此前，他的思考更多的集中于市场增长这么好的情况之下，我们如何能够迅速突破？而如今，他的问题则更多的集中与如何耐得住寂寞，持续地改善。

在与经销商沟通时，杨波对经销商的鼓励来源于这样的数字：如果说我们放眼未来5年的话，到2015年中国一定是突破1500万辆车，这1500万辆就相当于美国，美国当时是1700万辆。那么，在这个情况下，这个中间空间是很大的，这是基础，没有这个基础的话，不敢做。所以我们现在也是能够尽量的去提升我们运营的水平。

瑞麒M1的成功上市，将带动更多M系列产品的推出。这个用斑马来诠释的产品系列将拥有M2、M3、M5等众多车型。

瑞麒G系列产品不同于M系列产品，更严肃、专业和高档。杨波希望最终这两个完全不同系列的产品能够开发出一些共性的品牌特性，最终引导出瑞麒品牌。

 “任何的品牌发展跟我们的个人一样，都是成长性的发展，而不是确定性的发展，说这个人生下来就定调了，就是这种个性，没有这种人。可以生下来就有志向，可能三岁就有一个远大的志向，但是到他成功，或者到他被社会接受那一刻比如说40岁的时候，他的内涵是逐渐丰富的，40年里可能赋予了很多的内涵。 ”武晨告诉本刊。

今年10月，瑞麒品牌旗下的G5即将下线，那时，我们也许会得到一些初步的答案。

 

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