http://www.cjr.com.cn　中国新闻传播学评论(CJR)　 2006年08月31日

上海文广新闻传媒集团(SMG)经历了2005年资源整合，终于在2006年爆发出令世人炫目的力量。在群“秀”逐鹿的06之夏，东方卫视一抹沁人碧绿，一袭酷感藏青，两种“秀色”让观众真切地领略到上海娱乐新势力的时尚、前卫、精致和华丽，并在全国引发收视狂潮。据索福瑞数据显示，8月26号《加油，好男儿》上海的收视率达到12　.8%，《我型我SHOW》上海的收视率达到4　.9%，在全国17个测量仪城市, 《加油，好男儿》的收视率达到3.2%, 《我型我SHOW》收视率达到1　.8%。

　　和上海娱乐节目90年代初期的辉煌不一样，2006年上海娱乐影响力已从区域扩展至全国，并从全国走向海外，形成一种新的文化现象，引起海内外广泛关注，成为报刊、电视、网络传媒争相报道的热点。在互联网上用搜索引擎进行粗略统计，“加油，好男儿”在百度和Google的相关网页共约1,775,000篇，在百度“加油，好男儿吧”里共有帖子569661篇；“我型我show”在百度和Google的相关网页共约6,791,000篇，在百度“我型我show吧”里共有帖子568,919篇，其新主打口号——“我要秀自己，有什么不可以！”已成为当前新兴人类的价值观和流行语。选手从默默无闻到拥有众多粉丝的爱，成为“我世纪”新一代的人气偶像。

　　上海娱乐节目对社会的影响，好像已经不是一种形式上的创造，而是对概念的创造和对社会价值观的梳理和挖掘。

　　SMG娱乐给人们带来极大振奋和惊喜的同时，也不禁让人生出几许疑惑：上海娱乐新势力何以跳出多年的平淡，突然发力，震撼全国？很多人渴求着这个答案，希望SMG独到的传媒经验能给国内众多电视媒体带来一点启发和思考。

　　一、SMG——抢占全球华人娱乐制高点

　　上海是近代中国与西方文化交汇之地，是中国近现代娱乐事业的先锋，有着丰厚的文化资源和受众资源。从20世纪20、30年开始，我国各种新潮的文化事业和项目都是从上海逐渐走向全国的，如上海的电影、戏剧、音像业、演出业都十分发达。改革开放以后，上海更成为中国的经济重镇，亦是中国文化演艺中心之一。海内外人才纷至沓来，明星云集、群英荟萃，任何前锐的经济文化发展都不可能略过上海。有着如此开阔的视野，厚重的历史文化渊源和坚实的经济基础，上海电视媒体从一开始就有着更高的起点和更为远大的目标。

　　上海电视娱乐节目早在二十世纪九十年代初就曾一度辉煌。1993年，东方电视台建台之初打造的名牌节目《快乐大转盘》可谓中国娱乐综艺节目的鼻祖，轻松活泼、自由参与的形式让广大观众耳目一新，一经推出就引发了一轮又一轮的收视高潮，兄弟电视台纷纷前去取经。1993年3月，东视购买美国第63届奥斯卡电影颁奖典礼大陆独家版权，卫星现场直播奥斯卡盛况；1995年4月，东视与日本国家电视台联合会办“亚洲歌坛双向传送”，实现了在上海外滩和日本东京NHK演播厅，利用国际通讯卫星和海底电缆的首次跨国界双向传送亚洲歌星演唱会； 1997年9月16日，东视与台湾电视公司等合作，首次跨越台湾海峡，双向传送《千里共娟蝉—中秋夜·两岸情》晚会，均取得圆满的成功。1996年的第十届全国电视文艺“星光奖”的评选中，东视首次参加评选，就一举获得8个奖项。其中三个一等奖、一个特别奖、一个优秀栏目奖，成为此届“星光奖”评选中获奖数量最多、等级最高、涵盖面最广的地方电视台。

　　然而，由于没有上星播出，90年代初期，上海娱乐节目的影响力还仅限于长三角地区，且只更多地受到业内人士的关注。加上体制和机制的束缚，90年代后期，上海娱乐节目出现多年的沉寂，许多名牌节目十几年来没有大的变化，曾经红火一时的《快乐大转盘》也最终停播。而这十年正是湖南卫视崛起之机，从1998年开始，以《快乐大本营》为代表的一系列湖南卫视娱乐综艺节目逐渐占领了全国观众的视野。

　　在种种压力下，上海电视人面临的是自我革新，涅槃重生。2006年，经过内部体制和产品开发的创新，SMG娱乐终于强势出击，再度崛起，合集团之力同时打造多档娱乐节目，利用东方卫视上星平台在全国范围内掀起收视狂潮。

　　如今，在上海娱乐重新崛起之日，“志在抢占华人娱乐制高点的‘娱乐新势力’”已成为整个SMG所承载的理想。站得高才能望得远，以上海的区位优势和经济文化实力为依托，SMG完全有资格、也有能力重新掌握内地电视娱乐话语权，成为中国乃至世界娱乐文化市场上的一条龙。娱乐并不仅仅是一种内容或是一种形式，其实在本质上它是人与世界沟通的桥梁和纽带。

二、体制创新——整合创造力量

　　“整合创造力量”。SMG体制创新资源整合，优化配置资源，形成规模效应，大幅提升集团核心竞争力，产生革命性的合力，是上海娱乐新势力再度崛起的第一推动力。

　　上海文广新闻传媒集团是在2001年5月整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，114套数字广播电视节目，覆盖全国的“东方宽频”网络电视。

　　集团虽然成立了，但复杂的资源整合工作还在后面，很长时间许多资源在集团内部分割脱裂，呈分散零乱状态。2005年集团资源整合之前，娱乐综艺节目的制作力量分布于东视文艺频道、上视生活时尚频道、东视音乐频道、戏剧频道、东方卫视、东视新闻娱乐频道等电视频道和文艺、戏剧、动感101、魅力103等广播频率，很难形成合力，也造成资源浪费。一个大的娱乐事件一旦出现，几乎每个频道和频率都会派出记者进行采访，采访费用由于内部“竞争”被不断抬高。

　　如此背景下，上海电视娱乐节目在全国乃至世界范围内的竞争力被大大削弱，SMG各频道生产的娱乐节目虽然牢牢占领本地市场，但是却没有一档真正拥有全国影响的娱乐节目。

　　但SMG毕竟是全国第二大传媒集团，地处改革开放的前沿阵地上海，接受着中西方最前沿观念的冲击，有着强大的人才吸附力，每年都有数量十分庞大的海内外精英聚集，其娱乐节目的制作力量又绝不可能让人小视。

　　2002年10月，黎瑞刚就任文广新闻传媒集团总裁，对SMG进行大的战略性调整，第一个转变，是努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”，原来制作大量节目，只是为播出平台而制作，而现在的制作要为整个市场服务。SMG内部的电视频道和广播频率，只是所有市场中的一个部分，SMG要把眼光扩大到更广泛的市场。

　　牵一发而动全身，由第一个转变，引发了SMG定位和战略调整的第二个转变。希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。SMG的目标市场是全球华语世界，SMG的定位是一个内容提供商和发行商，而不仅仅是一个播出平台、一个播出机构。

　　这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。SMG对集团内部进行组织性再造，希望逐渐把SMG造成一个“矩阵式”的内部结构模式。所谓“矩阵式”的管理模式，就是在横和纵有两方面，有两条线。

　　在横向方面，希望建立一个集团统一的管控平台或者说是管理平台，在这个管理平台上有财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统，为整个集团提供统一的管控平台。同时对这个管控平台进行有效的资源整合，降低成本、提高效率。

　　在纵向方面，SMG把集团内部很多相关性的内容进行有效整合，在整个集团中形成财经事业部、娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部，体育事业部等等，使这些事业部能够直接地面对市场。

　　2005年年初黎瑞刚总裁在集团务虚会上正式提出了娱乐资源整合的思路和设想，经过一个阶段的酝酿和筹备，整合改革工作于2005年6月15日正式启动，集团正式成立了娱乐资源整合改革领导小组，由集团党委书记宗明同志和集团总裁黎瑞刚同志担任组长，17位来自各相关频道、频率和部门的同志参与了筹备。

　　2005年，SMG将旗下娱乐资源整合为综艺、音乐、大型活动、时尚四大板块，综艺部下辖新娱乐(新闻娱乐)、艺家欢(文艺)以及戏剧三个SMG娱乐品牌和相关频道、频率以及东方之星演艺经纪公司，拥有280人的节目制作团队。

　　娱乐资源整合改革后，SMG将工作重心转移到内容生产上，试图抢占全球华人娱乐制高点。从2006年起，4个电视频道、5个广播频率都有自己全力打造的品牌节目亮相。

　　真人秀节目是国内娱乐类节目升级换代的产物。2006年上半年，SMG在东方卫视同时推出《加油，好男儿》、《我型我SHOW》两档真人秀。希望通过这两张“名片”，打造SMG娱乐品牌。

　　《加油，好男儿》是东方卫视与综艺部无缝合作的一档大型综艺节目。东方卫视作为播出平台，负责在全国范围内进行广告经营和市场推广，在各个海选赛区及全国几十家电视台直接投入广告费用一千多万，加上广告置换等营销模式约三千万，这对两档选秀节目在全国的成功推出和影响力的扩大是非常关键的。综艺部、大型活动部是《加油，好男儿》节目的制作方，在启动之初，东方卫视总经理徐威曾这样问综艺部负责人田明：“新娱乐准备在这个项目里拿出多少资源？”田明的回答是：“倾囊相助！”。为了力保《加油，好男儿》节目，综艺部将自己花了不少心血打造的一档新节目《天使爱美丽》关掉，将全部制作团队转到卫视制作《加油，好男儿》。

　　而本以集团战略研究为己任的研发部，根据集团整合需要，转型为具体节目研发，在《加油，好男儿》的三个重要收视转折点上，发挥出重要作用。集团办公室、总编室也出面协调，动用集团其他电视频道、广播频率对《加油，好男儿》和《我型我SHOW》进行宣传，宣传攻势遍及SMG各个地面频道，《娱乐在线》、《娱乐大搜索》播报最新赛况、《非常娱乐》展示新老选手个人魅力、《娱乐星天地》邀来当红明星与选手PK……品牌娱乐节目与各个频道的联动出击，反过来对SMG的品牌经营也大有好处。这种集团化的整合营销策略所达到的效果是全国其他地区电视媒体所不能企及的。

　　此外，东方卫视频道与地面频道还形成了良好的协同作战机制，娱乐资源的整合开始发挥实效。卫视作为面向全国的播出平台，形成了集团内部的制播分离机制。地面频道的优秀娱乐节目在本地市场获得初步成功之后，吸取经验精心完善，再搬上卫视频道攻打全国市场，如《舞林大会》第1季在地面频道收视大获成功之后，第2季将把主持人舞蹈秀升级为规格更高的明星舞蹈秀，2006年9月底起在东方卫视播出。

　　资源整合之后，按照总体规划，SMG不仅为自己生产节目，同时也为全国市场提供优秀的娱乐节目，希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。综艺部《家庭演播室》不仅在上海本地获得很好的收视成绩，还通过集团旗下五岸传播公司对其版权发行进行积极拓展，目前已在内地近50个省、市级电视台同步播出，覆盖内地108个城市，并已成功发行到凤凰卫视欧洲台和美洲台、香港TVB8、MTV中文频道、阳光卫视等多家电视台，覆盖亚洲、欧洲、北美、北非、大洋洲等广大地区，成为收视人群最多的中文电视节目之一。

　　SMG的改革不仅整合了资源，还整合了员工的人心与士气，重塑了SMG的企业文化精神。许多专家还认为，SMG娱乐的崛起，绝不仅仅表现为一两档娱乐节目运作的成功，更为重要的是资源成功整合所释放出的巨大力量。SMG资源整合的成功，不仅能给中国众多传媒集团带来启示，也为世界同行提供了一个经典的范本。