TCL收購法國老牌電視機生產商湯姆遜後，去年盈利比前年大跌七成五，總裁李東生承認，當時相信原有班子可以做好、不派管理團隊赴法是決策錯誤，發現錯誤已經太遲。他相信中國企業國際化規模化併購的大方向不可逆轉。

過去的一年，媒體報道的盡是中國企業國際化受挫的消息﹕海爾、中海油美國併購遭阻截，聯想、TCL國際化後盈利大幅下滑。中國企業應該如何邁向國際化﹖中國企業有沒有能力國際化﹖成為爭論不休的話題。在這場沒有硝煙的國際商戰中，這些企業仍在執著地堅持，他們相信，儘管一些企業才剛剛邁步、儘管有些企業遭遇挫折，但中國企業國際化從自主有機成長邁向規模化兼併收購成長的國際化戰略時代已經來臨。

早前，TCL在完成歐洲的重大收購後，盈利能力連續受影響，二零零五年實現經營利潤比中期預算只完成五成﹔與零四年相比，下降七成五。用TCL集團股份有限公司董事長兼行政總裁李東生的話說﹕「這是我自一九九六年擔任TCL總裁以來第一次虧損。」用了二十年的時間，將TCL打造成世界級彩電王國的李東生，現在倍感壓力。

座落在深圳科技園內的TCL集團總部，一切都井然有序，顯得十分平靜。李東生的辦公室設在頂樓，佔了幾乎半層的董事長辦公室內，陳設簡單，只有一張並不十分起眼的辦公桌和接待訪客的幾張沙發，沒有書架，沒有花草，也沒有獎牌，更不見和領導人、外國政要的合照。簡樸的辦公室，顯示主人「好漢不記當年勇」、著眼未來發展的鬥志和胸襟。

TCL是中國企業國際化的先行者，所交的學費自然會多一些。李東生說，過去一年併購的歐洲企業大幅虧損，他已在五月份作出決定，自己親自兼任TCL多媒體業務的CEO，派出有留學美國背景的嚴勇赴法國負責重組，另一位有法國背景的嚴飛負責業務，目標是要讓歐洲重組後恢復競爭力。TCL正在開展十二個扭虧增盈的項目，希望把TCL由一個中國有競爭力的企業發展成為全球有競爭力的企業。

其實，TCL已經不是第一次面對國際化的挫折了。李東生叫助手拿出他前些年在開拓越南市場遇到虧損挫折時寫下的《屢敗屢戰百折不撓》的短文，李東生在文章的最後說﹕「我們要為勝利者喝采，更要為失敗者加油。我們提倡『勝則舉杯相慶，敗則拼死相救』的精神，在困難和挫折面前保持信心，保持動力。」

試水越南首嚐敗績

一九八二年，李東生在華南理工大學畢業回到家鄉廣東惠州，在生產錄音磁帶的小企業當技術員。這家企業就是TCL的前身。一九九六年李東生出任TCL行政總裁。企業逐步發展，從生產錄音錄影帶、收錄音機、固定電話到電視機，從加工貿易開始走上了國際化之路。一場金融風暴，周邊國家幣值大貶，而人民幣堅持不貶，缺乏競爭力，定單就轉移了。李東生重新考慮了國際化的模式，一九九八年正式制定海外發展戰略。九九年TCL在越南建立第一個公司，當時選擇越南是靠近中國，各方面的支持比較容易，越南的體制與中國也比較接近，駕輕就熟。

投入後的十二個月都是虧損，有人開始動搖，考慮要收縮越南的業務。但越南的主管決心堅定，誓言血戰到底，得到李東生支持，直到二零零零年九月，越南業務開始盈利，也成為TCL在國外一個國家市場中實現的第一個突破。直到今天，TCL的產品在越南市場佔二成比例的份額，超過韓國的LG，次於三星，排名第二，年年都有錢賺。

越南市場的成功，使TCL有信心逐步把業務擴展到東南亞市場上去。二零零零年開始，TCL在菲律賓、印尼、新加坡等國陸續建立了分支機構並迅速佔據了一定的市場地位。二零零二年開始，TCL加快了在新興市場的拓展步伐，相繼在印尼、泰國、俄羅斯、馬來西亞、澳洲、南非、墨西哥等國家建立分公司，為TCL的持續高速增長增添了動力。李東生說﹕「新興市場基本是空白點，主要是採用建立新企業的模式，以自有品牌、自建渠道向市場縱深拓展，在這方面我們有競爭力。」TCL重點發展新興市場，為企業國際化積累了經驗和能力。

二零零四年的國際併購，使TCL進入一個新的轉折。目前，全球彩電市場約有一億七八千萬台的總量，中國佔四千萬台，北美大約是三千五百萬台，包括加拿大和墨西哥，歐洲有四千萬台，其他所有新興市場加起來七千萬台。全球最大的市場除了中國、日本之外，就是歐洲及北美。李東生說﹕「這兩個市場不進入，就不能說是真正意義上的全球經營。」二零零四年一月，TCL併購了法國湯姆遜（Thomson）彩電業務﹔同年四月，TCL又併購了阿爾卡特（Alcatel）移動電話業務。

兩次重大併購，TCL都沒有拿出現金。湯姆遜是全球主要的彩電生產廠家之一，有很好的基礎，是全球最早的彩電生產商，一九八八年湯姆遜收購了美國的RCA，該企業最早發明彩電和黑白電視，還可以追溯到早前發明留聲機、收音機，是非常有影響力的電子產品企業。這一收購改變了TCL的市場主要在中國及新興市場的歷史，形成了全球化的產業架構，並不再受歐美貿易壁壘的影響。現在彩電年產量達到二千多萬台，全球第一。

美國模式與法國模式

併購時，湯姆遜彩電業務虧損多年。虧損主要來自美國，零四年達一億美元，經過李東生派出管理團隊兩年的整合，零五年減虧至四千五百萬美元，今年預計虧損會減到一千五百萬美元，預計明年可以扭虧。但歐洲企業虧損嚴重，原湯姆遜的歐洲管理團隊未能有效承擔管理責任及產業轉型，兩個因素加在一起，實際虧損超過八千萬美元，造成很大的影響。

歐洲的問題主要還是管理者的問題，TCL沒有派任何人去，相信原有管理團隊能做好，李東生現在認識到，「這個判斷的錯誤是嚴重的，等我發現再作調整，損失已經很大了」。

事實上，TCL與阿爾卡特的通訊業務經過兩年的整合，已經在今年二季度扭虧了。去年TCL的移動通訊還是最大的虧損業務單位，虧損了十六億，帶來的影響超乎想像。通過併購整合，國際化已成為TCL通訊能走出低谷的最關鍵的因素，二季度海外賺的錢把國內的虧損填補。今年一到六月，海外手機銷售佔總體銷售的百分之八十八。國際併購成為TCL通訊產業發展的主要動力，這已是不爭的事實。

李東生相信﹕「公司在國際化過程中儘管遭遇挫折和戰略性虧損，但仍然證明TCL國際化戰略的選擇是正確的。」 TCL彩電已經取得了全球銷售數量第一的市場地位﹔國際重組促進TCL技術水平和管理能力的提高﹔TCL正在對集團管理架構進行重組調整，提高了集團管理效率和運營效率﹔TCL集團旗下彩電、手機、電腦和家電等主營業務協同作戰的思路更加明晰，更能主動地適應國際化的發展要求。

對中國企業來說，邁向國際化、「走出去」本身就是創新，TCL所走過的國際化之路還表明，只有創新還不夠，創新的過程中還要提高企業系統的競爭能力。面對國際化過程中的挫折和挑戰，李東生再一次向企業提出，要在國際化的實踐中，不斷提高國際化的經營管理能力和行業競爭力，實現企業的重生。