我们盖房子，赚钱再少也有个东西放在哪儿，人们可以住在里面生活，就像一块碑，将来人们会说，哦，那是王石他们做的。

王石和万科在中国房地产界的地位无人能及。

2003年5月22日，王石登顶珠峰；2004年9月23日，万科度过20周岁生日。王石和万科的声誉达到了顶峰。

万科的20岁生日更像一次盛大的“成人礼”。与同样过20岁生日的联想等企业相比，万科在自己20岁时，掩饰不住自己的一脸兴奋。王石更是用各种方式表达：万科的黄金时代到来了……

然而万科今日的黄金时节，却是当年不断试错的结果。在青春期的时候，不断犯“错误”，反而让这些错误有改正的机会，并通过改正使万科的“免疫力”大大增强。相比之下，那些在小时候不犯或很少犯错误的企业，虽然已形成一个庞大的企业帝国，但“免疫力”和纠错能力却大大下降，要付出更大的成本和风险。

万科在2003年的销售额是63.8亿元，比联想、海尔相差十倍。但现在信心爆棚的王石预计，10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%。

对王石本人来说，20年的企业家生涯，让他已经达到了一个无人企及的高度。这个高度，既有万科的品牌、业绩，也与登山、给国际名牌手机、汽车做广告模特这样的业余爱好有关。实际上，现在的王石已经不是一个纯粹的“领导者”了，“万科董事长”这个职务所能解释的，恐怕只是他生活的三分之一。

王石自称，其时间安排分为三个部分：三分之一工作，三分之一旅游探险，三分之一参加社会活动。这使王石兼具三种身份：企业家、社会活动家和极限运动爱好者

是什么力量让王石“一分为三”？

答案只能是：他的思想、他的血液。

王石思想的形成是一个很有意味的过程。在他的中学时代，读过的狄更斯的《大卫·科波菲尔》促成了其人本主义价值观的形成。王石说：“大卫是个孤儿，他在幼年时遭受的磨难和屈辱，还有他成人后不屈不挠的奋斗，都表现出了一个受压迫的小人物追求幸福和平等的痛苦历程。他真诚直率的品性，坚韧不拔、积极向上的精神以及对人的友爱之心很打动我，而小说宣扬的那种人本主义的价值观，对人的价值的尊重，对人的尊严的赞美还有对人类自由幸福的理想的追求都在我年轻的心里打下了很深的烙印。”

1983年，王石扔掉广东省政府经贸厅的“铁饭碗”，到深圳创业，最初以倒卖饲料为生。那时在深圳火车站发生的一件小时，也深深地影响了他的思想。有一次，王石从北方调来了一批玉米，急需两条车皮。但当时车皮十分紧张，情急之下，自视甚高的王石不得不想办法“行贿”： 花了20元钱买了两条“555”香烟，派一个工友送给深圳火车北站货运主任。没料到，两条“555”香烟被拒，王石只好亲自登门。在一阵颇为尴尬的见面后，货运主任劈面就说：“这两条烟你拿回去，我知道你想要车皮，你明天来，或者叫你的小伙计来，我就给你办了。”王石惊讶万分。货运主任接着说：“我早就注意到你了，我发现这个搬运工队伍里怎么有一个城市人模样的人，在跟着一块扛。我就觉得奇怪，你不像来劳改的，也不像干苦力的农民呀，但是你干活的兴致却很高。我觉得你这人很特别，是想干成事的人，很想帮助你。但是我根本不知道该怎么帮助你，正好你找上门来了。”就这样，王石行贿不成反而顺利地把事儿办成了。“两条香烟行贿事件”，使王石意识到，经营企业如同做人，走“正”道看着费劲些，但是却减少了犯错误的成本；走“邪”路虽占了些表面的便宜，但最终要付出高昂的成本。

王石曾在网上发帖，亮出了自己的思想底线：

“做企业的人格底线——不行贿，社会底线——按章纳税。过去如此，现在如此，将来更是如此。没有上述两条何来的诚信？何以得到社会的尊重？老王曾参观过美国的西点军校，欣赏西点的校训：荣誉、责任、国家。发现万科有行贿、偷税漏税行为，欢迎举报。”

对王石的思想和行为的特立独行，人们都在用各种方式解释。王石自己则说：“我的母亲是锡伯族人，我的血统中大概还保留着射猎民族的野性吧。” 王石还特别信奉捷克总统哈维尔的一句话：“病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。” 这句多少有点怪异的话，被他郑重地放在“王石Online”之首。

王石是中国企业界和中国房地产界的一个“异数”，他用独特的方式，为我们这个商业时代平添一股理想主义的气息。

地产思想家冯仑曾经放下架子，写了一篇《学习万科好榜样》。2003年6月，王石登顶珠峰不久，冯仑还就王石与刚刚被拘捕的上海地产大王周正毅，进行了一番比较――“这两天有两件房地产方面的事情，媒体非常关注。第一，王石登珠峰。第二，上海首富周正毅遇上了空前的麻烦——老婆被廉政公署拘传，上海的公司被拘查，传言有15亿银行坏帐的窟窿以及这间公司出现了很大的问题。这两件事情使得最近两天媒体最关注房地产。我对照这两个人的状态、历史或者说他们的行为，一直在想：王石以他在公司经营20年时间，创造了中国目前是第一的房地产公司。三个月爬山期间，公司一到四月份营业收入增长50％，在资本市场上一直获得很好的声誉，既不包养二奶，也没有诽闻，不住豪宅。在公司经营兢兢业业，同时在个人的爱好上不断出奇，不断创造新的业绩，个人爱好到了无以复加，个人爱好像做公司一样又成功了，这是一种人生。 

“另外周正毅我也认识，他做了15年的公司，先传出杨恭如小姐有一些非常动人但是被媒体不断评述的感情故事。接下来在香港购置豪宅，挥金如土。后来又在上海出手豪阔。在非典期间“平淡”捐献一千万，以示自己公司大大有钱。在此之后公司不断地向外界披露，就是自己有钱有钱，15亿是小问题，没有问题。但是大概扛了两天到目前这个状况。

“一个做了15年，一个做了20年，都在我们房地产行业，一个出在深圳，一半在北京。我知道王石小学时间在北京渡过的，所以一半在深圳，一半在北京。周正毅有一半在上海，有一半在香港。这样两个人生，两个故事，到今天成为这两天的焦点，折射出两种办企业的方法。就是说，万科是一个什么样的公司？我今天就不想多说这个事情。                                 　　

“我们过去的民营企业基本上是两种出路，一种是机会导向，关系导向，财务导向。什么地方有机会，认识什么局长，认识个什么关系，就去哪做生意。然后哪给钱就做什么生意。第二个战略导向，价值观导向。万科属于战略导向和价值观导向，周正毅是机会导向，关系导向，凡是机会导向、关系导向在中国二十年以上的公司基本上都为零。万科这样一个战略导向，价值导向的公司是值得我们思考的事情。”
                                
冯仑的观点，可以被看是中国房地产界对王石的评语。

然而，王石对中国企业最大的贡献，也许还有等到2009年。

2004年3月，王石曾郑重的宣布：“我将在2009年时候离开万科，也就是说58岁离开，这也是向社会表明自己的一个姿态。国内很多企业就是在新老交替的时候出了问题，尤其是一些国营企业。不是有58岁现象之说吗。我表明这个态度，就是要告诉社会，看万科是如何解决高层领导转换问题的。这个社会没有你，运作的仍然会很好。”                              　　

王石能够解决倪润峰解决不了的，柳传志正在苦苦求解的问题吗？

打开Google，输入“王石”，查询结果超过10万条。这其中，有相当部分是多年来媒体对王石的采访文章。自1988年万科实现股份制改造后，王石便成为记者聚焦的明星企业家。到底接受过多少次采访，可能王石自己也记不清了。20年来，王石的思想一直在变，与他倡导的专业化不同，他的思想是多元、包容的；王石本人也是多面的，既是企业家又是登山家、社会活动家。这导致几乎没有一篇访谈能够概括真正的王石。这篇访谈将从数不清的王石访谈中进行筛选摘录，其中也包括本书编著者的访谈。筛选的方式按照王石生活的三个阶段划分，提问统一用“地产领导者”为名。

“不冒风险，是最大的风险”

【地产领导者】：20年前，您来到深圳开始创业时是一种怎样的心态？

【王石】：二十年前和现在完全不同。在当时计划经济的环境下，辟出深圳开始市场经济的尝试，很多人抱怀疑的态度。当时来深圳的人，很多是在主流环境中没有出路，或者出路不明显的人。我比较特殊，来深圳前在广州，在主流环境中处境相当不错。然而，深圳是特区，有邻近的香港作为样板，作为改革的试验田，它提供了很多选择。来深圳就是想做点事情，不甘人生就被限制在那个境地，想改变自己的生活方式。

【地产领导者】：这个选择会不会有很大风险？

【王石】：我并不觉得有什么风险——这可能和自信心有关系。性格决定命运。一个人如果对现状不满，会有两种做法：一种是主动求变（当然这还要求他具备一定的能力），一种是被动跟环境的变化走。生命只有一次，不动才是最大的风险。主动选择后，失败了不会后悔。被动的变化一旦遭遇失败，人往往感叹命运不济。

我们那个时代的人往往只能被动选择。有了一个主动选择的机会，我很自然地选择主动。相比之下，困难和挫折确实不算什么。                                　　

到深圳闯荡是处于对现状的一种不满足，这种不满足有物质的，但更多的是抱负比这更大、更高远。为钱耽误了这种抱负，实在不值得。今天，在讨论万科的企业文化、万科的社会责任心时，很多人说：因为王石很高尚，错了，这是因为王石有抱负。一个个性彰显、有抱负的人，才会有动力，才使人坚毅，而且不计较一时的快慢得失。

在创业之前，我的社会地位似乎不错，但是感觉压抑。所以我有很强烈的愿望：一旦我处于掌控地位时，一定要给年轻人机会，不能让他们委曲求全，无法张扬个性，无法发挥作用。等磨去青春、精力和智慧，适应社会之后，人已经无所作为。对于年轻人来说，不懂可以去学，学习怎么做。而首先要明白的是：做什么。更要明白：不做什么。丧失人格、丧失尊严的事情不能做，做人如此，做企业也是如此——这是底线。我根据自己的感受，树立了万科这种文化理念，不让年轻人在企业里受委屈，尽可能让他们发挥个性。
                                                                                
万科之初：“除了黄赌毒军火之外什么都做”

【地产领导者】：能不能跟我们谈谈万科创建时候的故事。

【王石】：万科是1984年成立的，我是八三年从广州到的深圳。八四年刚开始是贩卖日本电器，像索尼、松下、JVC这些。当然也搞过很多其它业务，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂。这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。因为当时是在八十年代，是计划经济、市场经济共同当中，赢利空间比较大，可选择机会比较多，所以基本上是做什么赚什么，所以那时我在深圳有个外号叫金手指，指什么就赚钱。但是当时我并不这样认为，我非常清醒的认识到这样千载难逢的机会，要赚钱并不是很难，但并不等于你万科有核心竞争力。所以，在1992年的时候，万科决定在众多的行业当中选择一个项目来经营，基本我们选择房地产，房地产是1988年进入的。 

【地产领导者】：万科怎么选择到做房地产呢？

【王石】：成立万科之初我们选择的摄、录像机的国产化，当时国家对这个行业有九家定点厂，而万科没有得到国家的许可，没有权利进行生产，我们就和其中三家进行联合生产，后来发现这条路走不通。

第二个选择就是做综合商社。后来研究的结果发现，综合商社是以金融为主，来控制贸易和制造业，这是万科更不可能做的事，另外，国家也不会对特区的一家企业开放做金融。这两次选择的失误在于：一是政策门槛高，二是万科无知。在稍作了解之后，万科选择放弃。

第三个选择才是做房地产，我们是1988年就可以做地产，但是到1992年底才决定专门做地产的，当时房地产占万科30％的利润，主要份额来自贸易。为什么选择房地产？有两点考虑：第一，从家电业的发展可以看出商品房的前景非常广阔；第二，当时房地产比我们前两次选择做的门槛都低很多。

做减法拖了8年时间

【地产领导者】：万科曾经因为多元化误区以及房地产投资过热而大做“减法”，你们如何做到在此之前和期间的增长？ 

【王石】：万科以前稀里糊涂做过很多行业，做什么赚什么，大家感到万科多元化非常成功。多元化是不得已而为之，不是主动做的。我想做这个，政策不让我做，明年政策又转这个，你本身又无一技之长，这是不得已而为之的。这个企业做到10个亿的时候，你再往上做非常困难，你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际行业就这么点儿资源，分到十几个行业当中去。绝对不能追求大，如果因为追求大又不能做到这种程度，再砍掉，不就越来越小了吗？ 

什么是核心竞争力？必须在某个专业上有你的长处，什么是我们的长处？我们慢慢发现房地产市场在中国刚刚开始，市场非常长。第二，市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是已经有九家国家定点的厂，每年进口的指标分给这九家，所以根本行不通。已经确定房地产，所以万科做减法。因为你资源集中了，调整过程当中恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控很多人不做房地产，到了1998年房地产真正热的时候，万科情况很好。 

房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很多品种，我们只做住宅。虽然我们做得很单一，但是正因为很简单，就产品选择来说非常重要

【地产领导者】：万科做减法用了几年时间？

【王石】：1993年开始，按照计划是1997年完成，定了五年计划，实际2001年完成。任何一个企业都有很烦恼很辛酸的故事在里面。但是完成了以后就比较简单。 
                                　　
改正错误要比犯错误难得多。万科的第一个十年是盲目多元化的十年，第二个十年是多元化向专业化过渡的十年。

第一个十年由于国家市场化政策还不明确，万科自己也很不明确，有很多诱惑；第二个十年，诱惑更大，许多公司都在搞多元化，期货、土地买卖，后来是炒卖上市公司，都是短期获得极大利润的事。这个时候，需要更能抵抗诱惑的能力。

【地产领导者】：假设没能卖掉会怎么样？一般人觉得做减法的时候，卖掉企业是不得已。                                

【王石】：风险非常大，这么大了，你有多少资源去管理。不用做假定，结果非常清楚，要不然我哪儿有心思登珠峰。

越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，不是多元化做不下去了才卖掉，不是这样的逻辑关系。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子起来的，增长速度不会很快，但零售增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额下降。现在国有企业私营化、民营化，那么大的资产管理公司卖，好卖吗？按照账面值10％都卖不出去。我们很清楚要卖给谁。我这里最好的企业最优先，卖个好价，最后，不好的关掉，无所谓。

万科的“关系学”

【地产领导者】：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。你在总结这方面的经验时认为主要是万科不盲目追求规模和利润率，而是“企业和政府的关系、和股东的关系、和员工的关系、和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。”能否详细说明万科处理规模与效益的关系以及企业和政府、股东、员工、消费者之间的关系？ 

【王石】：关于企业大小的问题，中国企业家情结很重。做大，做多大这是一个结果，不是目标。万科被《经济观察报》评为最受尊敬的20家企业，这不是争取来的，是结果，不是目标的东西。我们考虑经营一个企业，如果利润最大化这个本身没有错，只有利润最大化才能更好地兼顾股东、职员和管理者三层的关系，才能更好地协调关系。我的逻辑不是说不追求利润最大化，只能说企业健康长远的发展不仅仅是追求利润最大化，还要协调好政府的关系，协调好管理层和股东的关系。企业和政府更多的关系是就业，和员工的关系协调牵扯到员工和管理层和股东的利润关系平衡。                                 　　

大家都知道怎么处理这几个关系，只是企业不同阶段、处理不同的问题的方法不一样。发展的初期阶段，无论如何要处理好和政府的关系，你存在的价值对政府来说是解决就业，你一定要按时交税。第二点，企业发展阶段解决你的生存，自身都不能生存的时候，职员利益、股东利益无从谈起。生存的时候可能会牺牲职员利益，因为你要发展、要生存。一旦企业发展到一定水平的时候，应该及时调整和股东的关系。企业发展和职员的关系，是渐进的过程。                                

【地产领导者】：这是关于持续发展的问题，而且持续发展可能有很多因素，其中包括制度的规范，万科这块做得很早，为以后的万科持续发展埋下伏笔。但是，正如你所说，企业也有一个生存期和发展期的问题。生存期有必要像万科那样考虑规范的制度问题吗？怎么处理生存期跟发展期规范制度的关系？                                

【王石】：小规模不需要搞什么规章制度，比如夫妻店，两个人什么事情床上就商量了，白天操作，但是三个人以上的要讲制度。 

万科1984年成立，和现在的经营环境完全不一样，那时候刚改革开放，深圳开放没有什么规矩可言，万科从1984年到1987年经营当中更多的不是遵守规范，而是打破原来的规范。1988年万科进行股份改造，因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度、设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份化改造是请香港顾问公司来做的，对公司来讲带来一个问题，大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了手脚。但是如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，我们宁肯被淘汰掉，我们也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，一直不规范，那我们还是被淘汰掉的。事实证明中国的市场经济越来越深化。 

【地产领导者】：为什么您能看透那么早？是不是万科成功了，事后总结出来的？ 

【王石】：我登珠峰下来属于事后总结的那种类型吗？很多人问我登珠峰什么感觉？我说没感觉。公司有记录的，万科这么多年走来一直是很透明的，包括刚才的问题我们内部有过激烈争论，最后才形成决议，没有这项那光是吹牛，那样值得受尊重吗？ 

已经形成一种制度，投机的不投机的是非常非常不一样的，你抽了烟上瘾了到时候戒，戒不掉的，能戒掉的是偶然，戒不掉的是必然。我到深圳已经33岁了，我生活阅历很丰富，也属于智商比较高的，该做什么不做什么，怎么做非常清晰。我绝对不是说事后偶然成功了，还有以后，偶然成功维持不下去。

全国扩张战略的教训

【地产领导者】：万科是全国性的公司，在市场化程度较高的珠江三角洲和长江三角洲做得比较好，在以北京为代表的华北相对不是很好。这是万科的原因，还是环境的原因？ 

【王石】：是万科的原因。万科在各方面有局部的历史原因，这是很正常的。万科调整当中必然要付出代价。拿天津来讲，我们这几年一直亏损，当地税务局不相信，说你们是不是逃税要查我们，天津是万科犯错误的缩影。那个项目原来是盖住宅，后来发现那个地方不太适合高档住宅，停工半年又从日本吸引资本，再由国际财团贷款，酒店建立起来。但是酒店的利润还不够还利息，所以我们把酒店全卖掉，变成土地。变成土地不能马上开，所以银行负债转到土地上面，成本每年增加，这是一个调整的过程。原来的股份公司做了很多项目，虽然万科是最大的股东，但是不绝对控股。调整当中我们把合资公司变成独资公司，把股份买回来。天津还需要两年的调整时间。 

【地产领导者】：万科投资的城市曾经由10几个减少到4个，目前又宣称将投资的范围扩大到40个城市。请问万科在选择城市进行开发时，怎么去判断到底要不要做这件事？

【王石】：万科是在第二轮扩大。第一轮和第二轮有一个很大的区别在于，第一次扩大投机性非常大，随机性比较大，去哪里只要有机会，并没有其他方面的考虑，投不进去慢慢耗，一直耗到投进去。 

这一轮投资很清楚。我们当时收缩的时候就采取一些策略。第一，不再进行投资了，但是项目还在那里；第二，把股份卖掉。项目还在的当然还要做，但是方法不一样了。以广州、深圳为中心投五六个城市，我的管理半径两百公里范围之内可以成立地区性的公司，下面只是项目，管理上资源非常非常有效益。以前我跳到西安去，跳到兰州去都要单独分公司的名下，整个一套人马要成立。现在一套人马可以对付7、8个城市，只有本身具备这种能力你才能这样做。扩张很快，但非常有节奏。省会城市是万科下一步的发展方向。你把握什么东西？资产负债率、经营回报率，单一项目说不清楚。 

【地产领导者】：现在是第二次扩张，扩张的节奏、周期有没有变化的可能？多长时间大力扩张一次？

【王石】：中国房地产市场有很大的需求，会持续几十年。万科发展当中，走上正轨之后，规模高速增长，这不是你追求的，资源到了这个程度肯定能够。当然，从不成熟到成熟，你的资源控制绝对不是无限的。你的资本资源、品牌知名度，你对品质的控制，基本来讲，利润和规模30％稳定增长的速度；市场也是有一个饱和度，但是整体来讲，你的市场占有率在增长，我们去年市场占有率是1％，今年占1．5％，不像家电占到80％，家电严重库存，不是这样的。所以从市场占有率发展来讲，万科可以设计100多个城市，要量化很简单，但是算术没有任何意义。我们十年之内不会投其他的。

下一个10年，目标1000亿

【地产领导者】：万科将来会怎么成长？

【王石】：现在社会大环境和公司的目标都相当清楚，我们可以来做真正的十年计划。

从行业来看，像目前28％这样的递增速度不可能持续下去，如果未来五年按20％的速度递增，房地产市场规模可以达到15000亿，在下一个五年，如果按12％的速度递增，可以达到26000亿的市场。

如果跟已经产业化的美国和日本相比，这两个国家房地产市场上大公司占的市场份额分别为17％和20％。我认为中国的市场更像日本市场，我们可以暂且按日本市场的份额来假定中国情况。

假定中国未来五年，有十家大公司做到20％的市场，万科可以分到2％的平均市场占有率，那就是300亿，我认为这是合理的。

在下一个五年，我认为万科做到4％的市场份额是合理的，那就是1000亿的规模。

【地产领导者】：要达到这个目标有哪些困难？

【王石】：主要要解决三个难题：第一，提高万科的产业化率，现在中国房地产的产业化率只有8％，日本的只有50％，美国最高；第二，仅有产业化率是不够的，还必须注重在技术创新上投入，否则可能发展到300亿就不行；第三，解决企业文化的问题。

【地产领导者】：万科的企业文化一直为大家所称赞，您认为还有什么难题要解决？

【王石】：企业文化是根基的问题，产业化率和技术创新是技术层面的问题。只有根基做好了，企业才有发展的后劲。

现在万科最主要的是要克服中国传统文化上的一些缺陷。中国许多成功企业做不到以一个包容、平等的心态去对待竞争对手，就好像家电行业，总是搞低价竞争，而且各家都有自己的生产线。20年前我们参观索尼的时候，发现日本的生产线就一家，而消费市场则由品牌来分配。

中国企业家应该学会以宽容之心来和社会各界进行合作。房地产企业需要作为一个整体来考虑行业的发展，需要宽容、包容的心态来整合社会资源。

【地产领导者】：今年包括万科在内，有好几家知名的中国企业都是20周岁，然而他们此刻似乎不如万科这么感觉良好。在你看来，中国企业碰到什么普遍性问题了吗？

【王石】：我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。万科现在进入黄金发展时期，边际利润非常高，但你知道，不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。我们如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个10年，我们一定不能盲目乐观。我很庆幸，因为我们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期我们预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行(精细化经营)这个转变。如果这个机遇错过去了，你无法再额外拿出资源来做这个，当行业遇到困难时，你先砍的肯定是战略研发部门。

【地产领导者】：在你眼中，推动企业盛衰的动力主要来自何方？一般来讲盛衰周期会是多长？

【王石】：我是比较悲观的，我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题。我佩服联想在战略上发生问题的时候，它还能做到透明。但是这并不是中国企业的普遍性格。

因此我悲观地来看，我们中国企业由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我们希望万科现在做的工作是在抵御下一次“衰”的到来。我不知道能不能做到，但是我们没有完全放弃，还继续在做。我非常欣赏联想面对它问题的方式，因为这恰好是我们的希望。

 搞定了珠峰，还有什么搞不定？

【地产领导者】：作为一个企业家，您为什么热衷于登山？

【王石】：也许山对我来讲是很自然的一种关系，但真正要挑战登这个雪山，应该是1997年以后的事情。起因是95年我发现我腰椎四五之间有个血管瘤，当时左腿突然剧疼，晚上睡觉吃止疼片都半夜疼醒，照CT发现说那儿有个血管瘤，当时医生诊断说我就要卧床不起了，或者开始来讲我要开始坐轮椅了，就是你任何的举动很可能造成血管瘤破裂，下肢要瘫痪的。当时不是沮丧，是很恐惧，因为那时你想我45岁正是年富力强、活蹦乱跳的时候，忽然可能下肢瘫痪，当时一下子懵了，即刻我想一定要去趟珠峰，因为我喜欢登山，当然珠穆拉玛峰是喜欢登山的一个胜地。当时什么思想什么意识？等于如果上天安排你下半生坐轮椅的话，在这之前，你赶快做你想做而没做的事情，因为你想去西藏，你想去珠峰，但你没有去过，所以当时我就就开始加强活动。九六年种种原因没有成行，九七年我就约了一个山友一块去西藏。从青海我们坐车到西藏，沿途搭车、拖拉机、大卡车 、小车、JEEP车，呆了一个月到了珠峰大本营，回来之后就到中国登山基地开始进行高山训练，开始登雪山，这么多年过来了，还没有瘫痪。 

【地产领导者】：你现在有没有这种感觉：搞定了珠峰，还有什么搞不定的？ 

【王石】：没有这样想。我喜欢极限运动，因为这对人的意志是一种磨炼。我们知道意志实际和身体是有关系的，但是仅仅有健壮的身体，没有精神上的意志是不行的。登山运动磨炼你的体能、意志，无形当中处于一种优势的感觉。在谈判桌上与对方僵持不下的时候，潜在的语言暗示，比如登雪山我要面对死亡，潜意识的东西，你当然会有一种心理上的优势。僵持不下的时候，你耗得过耗不过人家，起码你的形态、你的身体语言会给对方一种感觉。 

搞定珠峰还是搞不定，这是开玩笑的说法。实际上珠峰是搞不定的，登珠峰是很不容易，但我并不是开拓前人未开拓的平台，我是沿着前人的脚面上去的，虽然不是很容易，但不是什么了不得的事情。登山过程中可以磨炼自己的意志、磨炼自己的体能，仅此而已，没有什么觉得我登上山峰能怎么怎么样，完全是两回事。 

【地产领导者】：“搞定珠峰”这句话可能有一定的象征意义，通过这种运动得到心理上的优势，所以能不能和商业联系起来：从此以后还有没有什么难以克服的东西？ 

【王石】：登山就是登山，搞企业就是搞企业，很难将登山过程和企业管理结合起来。 

生活中的点点滴滴，你的一些感悟，比如滑雪、打高尔夫、旅游，喜欢户外活动都会有。生活中的体会和工作结合起来，没什么说登山一定怎么怎么样，这是你选择的生活方式，没有什么我登山之前搞企业怎么样，登山之后搞企业怎么样，对我来说没有什么特别大的变化。潜在的影响可能会有，但我还没有总结出来。登山对我的人生观改变是有影响的，登山之前感到做一件事非常不容易，不会考虑花精力做第二件事。去了西藏之后，我有了一些新的感受，觉得人的潜力还是很大的。你原来觉得不可能做的事情你做到了，反过来讲你是不是对于人生估计过于保守，只局限于做一件事。 
  　　
如果说我和企业结合得好，那怎么前几年没结合，现在结合？你登顶成功了，可以说和企业结合得很好，登顶不成功呢？登珠峰登顶成功是偶然对我个人、对企业有正面效应，这是一件好事。我不能说偶然就有企业家精神，王石个人品牌很成功，如果说结合很成功是相当偶然。登山不像别的运动，基本是可控制的。 

我非常清楚，我个人登山就是登山，企业就是企业。企业到一定程度要规避风险。我这个人不适合和企业形象结合起来，大家觉得你成功了正面来看你，如果不成功呢？企业家个人行为形象和企业形象这个问题，不能孤立来谈，要警惕这个问题。

【地产领导者】：你是一个上市公司的董事长，而登山毕竟是有危险的运动。那你登山在股东们看来是不是不负责任呢？

【王石】：我觉得最大的负责应该是透明度。一个万科公司的董事长去登山了，当然有危险，可能会遇到一些麻烦，甚至会遇到一些灾难，这当然对公司的运作会有影响。那么你对股东负责的做法是什么呢？第一，你登山存在的是一种经验的风险而不是冒险；第二，一定要透明度，一定要把你的行为告诉股东。如果股东认为你的登山对他们来说是一种风险的话，他应该把手中的股票卖出去！

 真正对股东负责不是约束自己，而是做到充分的透明度，我觉得这是作为一个上市公司非常重要的一点。我这次登山不是悄悄地自己请假去登山，而是最大程度地让股民知道董事长的行踪。我觉得随着改革开放和经济的发展，我们的一些观念也在改变。事实证明，万科的股票是在节节上升的。但你非要问我如果出事会不会影响公司，我说会影响，但我不去登山我出门被车撞了这种可能性也是有的啊。

我从创建万科到现在已经二十年了，有记者问我怎么可以离开公司两三个月，说其他企业家都不是这样。我说那你告诉其他企业家像王石学习吧。当然你刚创业的两三年肯定不行，我已经二十年了，要是还离不开那就是我的不成功。

【地产领导者】：你常常拿甲骨文的埃利森作榜样，说他玩得好，公司照样做得好。但是，埃利森是甲骨文的老板，而你是万科的职业经理人，如果说埃利森敢玩的底气（或者底线）来自于股权的话，那么，你的底气来自于哪里？

【王石】：这是媒体拿来比较。西方无论老板还是职业经理人，业余生活一般喜欢从事一些和极限有关系的运动，而且一休假都是休一个月。作为我来讲，靠的不是说度假都不敢度假来保住职务。真要换掉我，我不去度假就不换我了吗？我不在的时候，临时开一个董事会就可以把我换掉。这不是问题的所在。 

问题在于，你作为一个上市公司的老板不应该去登山，这是对股东不负责任，这是传统的中国人的想法。我觉得恰恰相反，不信咱们做一个测验，随机把上市公司的董事长抽出几个来，假定他们被解职，受影响最小的肯定是万科，从这个方面反而可以证明王石负责任。我做公司的形象代言人给公司省广告费，有什么不好，是这样一个逻辑。

董事长不是每件事亲历亲为，要考虑公司的大事。尽管我没有刻意说我登山提高了我的社会地位，但是我现在的社会地位在提高，社会接触层面就更高，对考虑问题、决策也更有利。不能要求我天天守着公司不能登山，那就叫负责任？降低了我的要求，是一个工头的水平，一个部门主管的水平。公司董事长天天打高尔夫那个是好，是交际，那是为了公司的事。但是很多是公司报销。我去登山则自己出钱。我认为登山有一定的风险，如果不是这个，我觉得我是在工作，这也是一种交际，也是社会的亮相。正因为我认为有风险，不太适合，所以我用我的假期，我用我自己的钱，只能说王石作为职业经理人非常优秀，什么东西清清楚楚。