丰田汽车曾以汽车质量和可靠性而享有卓越声誉，其在2008年超越通用汽车而成为世界上最大的汽车制造商。但随着世界第一之梦的实现，丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。

认真观察丰田汽车的发展历程和召回事件始末，我们不应把关注的目光仅仅停留在召回事件本身，更应深刻分析召回事件发生的深层次原因，特别是企业发展战略和企业文化对高效率快速扩张的经营方式的制约，如何保持持续健康的发展能力，从而为车企自身的国际化进程提供有价值的经验借鉴。

欲速则不达

事实上，从2007年起，召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机，2008年底，丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO，丰田章男对这种过于强调经营效率和速度的模式其实是并不认同的。丰田内部的人也不是对此毫无意识，去年有媒体问到丰田亏损原因的时候，丰田专家曾这样回答：“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。

前几天，丰田章男在北京谈到了这次丰田危机的主要原因：第一点，由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说成长的速度超过了人才培养速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三数量，第四成本。但过去几年丰田增长太快了，如今这些优先顺序模糊了，丰田未能像过去一样停下来、思考和改进，倾听客户声音的能力也被削弱了。第三，内部有些人过高的评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。

这说明，企业无限制地追求生产规模和降低成本，其创业之初一贯坚持的品质理念和质量管理能力就会受到影响，带来了产品安全性能方面的不确定性。

企业之道不可偏离

在企业的发展战略上，丰田其实是一家十分谨慎的公司，丰田不是像通用那样通过并购做大的，丰田的产品品牌全是自己一手打造的，在如今这是难以想象的。丰田在财务上一直偏于保守，在这次金融危机之前，丰田保持了七十多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。

从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，并不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。前CEO渡边捷昭上任后为扩大丰田产能，对供应商提出了过高的成本控制计划，为此渡边捷昭获得了“成本杀手”的绰号。2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”(CCC21)的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，丰田的合作伙伴们受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30%。一味地降低采购成本，难免会牺牲产品质量。

再比如，2005年至2007年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。另外一个例子也说明追求效率是如何影响财务成本的，如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个 115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍，直接增加了财务压力。

警惕扩张之路上的中国版本

企业发展战略应该具备正确的文化导向。快速扩张的发展模式无所谓对错，但在无限追求企业规模的过程中应该控制好快速发展和稳健发展之间的关系。丰田作为全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，向全球输出价值观（精益管理思想）的公司尚且遇到今日的召回门，现今中国若干快速扩张的车企也许背后的问题比丰田不知要严重多少也未可知，中国有多少企业走的正是“扩张丰田”的数量化之路？为了追求速度和降低成本，破坏汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限地放大了公司生产管理链条，弱化了汽车公司产品的质量管控能力，导致了产品安全性能的不确定性，中国快速扩张的车企产品中不可预测的隐患其实照样存在。

我们希望以丰田召回门为戒，平衡协调企业战略和效率，有效控制汽车生产经营管理各环节，才能使我们汽车企业的快速扩张立足于坚实的土壤之上。